优质实用文档推选——房地产经营指标分解、多层级计划制定与执行

房地产经营指标分解、多层级计划制定与执行,课程目标, ,详述房地产运营与计划管理的核心内容和主要方法 深入解析业内成熟的运营与计划管理体系 介绍业内标杆企业的操作方法和经典案例 掌握计划执行、控制、调整与考核的具体做法 改善计划运营体系，提升内部运营绩效,目录 第一章 如何理解房地产企业运营计划管理 第二章 怎样搭建房地产企业运营计划管理体系 第三章 房地产企业战略和经营目标的分解 第四章 如何形成高质量的房地产项目计划 第五章 深度分析：房地产项目多层级计划要点分析 第六章 深度分析：房地产企业多层级经营计划要点分析 第七章 房地产企业运营计划的执行与控制 第八章 如何进行计划管理的考核与激励 第九章 实现高效运营、缩短开发周期的典型方式,第一章 如何理解房地产企业运营计划管理 第一节 房地产企业管理的三个层次 第二节 正确理解运营管理 第三节 房地产运营管理的主要职能 第四节 选择和建立房地产企业运营平台,第一节 房地产企业管理的三个层次 发展目标 战略管理 项目管理 运营管理,项目开发,运营体系,一般类型企业,运营(Operations) 是创造和提供产品 和服务的过程，是一切组织的最基本职 能之一。 运营管理(OM) 就是对创造和提供公司 基本产品和服务的各个系统的设计、运 行和改进。Operations Management for Competitive Advantage （即是对企业价值链各个系统的设计、 运行和改进）,房地产企业运营是把项目开发 作为创造和提供产品和服务的过 程 房地产企业运营管理 就是对 房地产企业持续进行项目开发的 各个系统的设计、运行、评价和 改进。 （即是对房地产企业价值链各个 系统的设计、运行和改进）,第二节 正确理解运营管理,第三节 房地产运营管理的主要职能 一、房地产运营管理主要职能 提出内部管理机构设置及岗位设立方案 组织拟订公司的业务规范和业务流程 确定各管理层级的授权 组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 确定和分解全年经营指标 协调制定公司的全面预算 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 项目关键节点统筹与协调 项目阶段性成果,第三节 房地产运营管理的主要职能 二、房地产运营管理职能选择 经营计划管理 资金预算管理 投资决策管理 项目计划统筹 流程规范管理 阶段成果管理 关键节点协调 经营成果分析 运营绩效管理 会议平台管理 信息与知识管理,第四节 选择和建立房地产企业运营平台 一、投资型运作平台 二、监控型运作平台 三、操作型运作平台,第二章 怎样搭建房地产企业运营计划管理体系 第一节 计划与计划管理的一般概念 第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系,第一节 计划与计划管理的一般概念 一、计划与计划管理的一般概念 计划是管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目 标， 对未来的活动进行预先的行动安排。 计划管理 计划的形成： 事前控制 计划的跟踪与监控： 事中控制 计划的调整： 事后控制,第一节 计划与计划管理的一般概念 二、项目计划管理的六个基本过程 1、活动定义 （确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动（依据是WBS） 。） 2、活动排序 （识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。） 3、活动资源估算 （估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。） 4、活动持续时间估算 （估算完成各计划活动所需工时单位数。） 5、制定计划表 （分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。） 6、计划执行与控制 （控制项目进度表变更。）,第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系 一、多层级项目计划系统,第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系 一、多层级项目计划系统,第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系 二、多层级企业经营计划,项目目标 一级计划（项目发展计划） 二级计划（项目各阶段和各分项业务计划） 三级计划（项目单项工作计划）,公司年度经营目标 公司经营计划 部门工作计划 月计划,第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系 三、项目开发计划是企业经营计划的基础 公司战略与经营目标,第三章 房地产企业战略和经营目标的分解 第一节 企业业绩评价指标体系的演进 第二节 财务业绩评价指标 第三节 平衡积分卡业绩评价指标 第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标（KPI） 第五节 基于组织 KPI 指标分解的关键行动计划,第一节 企业业绩评价指标体系的演进 一、成本业绩评价时期 （19世纪初一20世纪初）,二、财务业绩评价时期 （约20世纪初一20世纪90年代）,三、经营业绩评价的创新时期 （20世纪90年代）,1. 2. 3.,早期简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段,1. 2. 3.,以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段,1. 2. 3. 4.,德鲁克以改革为核心的观点 霍尔的“四尺度”论 卡普兰和诺顿的综合计分卡 克罗斯和林奇的等级制度,第二节 财务业绩评价指标 一、杜邦分析（ROE） 净资产回报率（Return of Equity） = 净利润/ 净资产 =（净利润/ 销售收入） （销售收入/ 净资产） =（净利润/ 销售收入） （销售收入/ 总资产） （总资产/净资产） = 净利率 周转率 1/ （1- 负债率） 二、财务公式分析（EBIT等） 三、经济增加值分析（EVA） EVA（ Economic Value Added） = 税后净营业利润 - 资本成本 = 销售额 - 营运费用 - 税收 - 资本成本,第三节 平衡计分卡业绩评价指标 一、卡普兰和诺顿的平衡计分卡 Robert Kaplan和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的 业绩评价系统，主要从以下四个战略层面评价企业的业绩： 1、 财务层面； 2、客户导向层面； 3、内部营运与技术层面； 4、 学习、创新与成长层面。 平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是： 财务指标与非财务指标之间的平衡； 领先指标与落后指标之间的平衡； 长期指标与短期指标之间的平衡； 外部指标与内部指标之间的平衡。,第三节 平衡计分卡业绩评价指标 二、平衡计分卡在过程上保证企业战略目标的实现,第三节 平衡计分卡业绩评价指标 三、平衡计分卡的指标内容 美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容,第三节 平衡计分卡业绩评价指标 四、房地产企业平衡计分卡的指标内容,第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标 一、分解与定义组织单元的平衡计分卡,第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标 二、分解与定义组织单元的平衡计分卡的方法 1、来自公司BSC目标细化与落实： 对公司的均衡计分卡中的目标本部门需贡献的方面 2、来自上级与其他部门的期望: 公司内部客户期望 3、来自本部门/团队的使命 部门关键职责对实现公司目标应产生的业绩成果,公司BSC指标 公司BSC指标 公司BSC指标,部门绩效指标 部门绩效指标 部门绩效指标 部门绩效指标1 部门绩效指标2,第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标 三、组织单元绩效指标与公司指标的分解关系,1、 2、 3、,第五节 基于组织关键绩效指标分解的关键行动计划 一、组织目标分解为团队行动方案及个人目标与行动计划,第五节 基于组织关键绩效指标分解的关键行动计划 二、确定个人衡量指标、行动计划和目标值,第四章 如何形成高质量的房地产项目计划 第一节 项目计划编制的基础 WBS 第二节 房地产项目工作分解结构 第三节 项目计划编制的逻辑要求 第四节 项目计划编制的资源与时间估算 第五节 项目计划编制的流程要求 第六节 项目计划编制的模板要求,项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果 而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对 项目工作更详尽的说明。 1. 工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内 容之和要100%反映上一层的范围。 2. 把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成 果，既不能太粗，也不能太细。 3. 直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费 用和持续时间。,第一节 项目计划编制的基础,