{流程管理流程再造}项目管理的操作流程

项 目 管 理,了解项目 项目的计划 项目的执行 项目的监督,大 纲,Agenda,提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的 keep an open mind and say your own opinion 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 dont be intimidated amd you should be exempted 尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见” respect others opinion especially “second opinion” 鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错 encourage groups participation to share thought and ideas 让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法 be honest with your questions and comments,讲师的期许及要求,Ground Rules,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,完成成功项目，赢得客户满意,完成成功项目，赢得客户满意,1.1. 定义愿景 define the vision,1. 项目的计划,1.1.2. 检验思考 examine the idea 有野心是好的，但必须切乎实际 项目愿景要写得精确，不可模糊不清 同伴们能认同这个项目愿景吗？ 检验这个项目愿景是否值得要投入的成本,1.1.1. 定义欲见的变化 define desirable change 发掘出作改变的需要 与重要的相关赞助人（sponsor）及团队成员商讨 定义项目所希望（ideally）达成的改变 评估项目愿景的可行性 写出可行的项目愿景（vision statement）,1. 项目的计划,1.2. 订出目标 set objectives,1.2.2. 订定指标 define indicators 认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。,1.2.3 订定轻重缓急 set pirority 低优先度的项目有必要时可以放弃 80/20法则,1.2.1 定义目标 define objectives 清楚的（specific） 可衡量的measurable) 达得到的（attainable) 合理的(reasonable) 具体的(tangible),1. 项目的计划,1.3 评估限制（assess constraints）,1.3.2 检验资源的限制（examine resource limitations） 认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起 确定是否有法律、安全、环保等外在的限制 考虑是否外包（outsource）比较划算,1.3.3. 善用现有的管道（use existing process） 调查一下是否别人有作过类似的案例（case） 调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源 尽量不要从零开始（start from scratch）,1.3.1 评估时间的压力（assess time constraint） 宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美 quick but imperfect decision is better than slow but perfect decision.,1. 项目的计划,1.4. 列出工作（list activities）,1.4.1. 脑力激荡（brainstorm a comprehensive list）,1.4.2. 由下往上作组合（group activities into a logical order） 运用KJ法，把工作由下往上作组合及归类,1.4.3. 检查是否有遗漏（check that nothing has been missed） 运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作,1.4.4. 给予有意义的编号（name each group and aactivity）,1.4.5. 纪录工作总表（document the activity list） 把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标 是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？,1. 项目的计划,1.5. 敲定资源（commit resources）,1.5.1. 人力评估（estimate manpower） 先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事,1.5.2. 评估其他的资源（identify other resources） 再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源 资源的不足或过多都可能导致项目的失败,1.5.3. 沟通协调（make compromises） 理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此 考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标,1.5.4. 记录资源（document resources） 用资源投入表（commitment matrix）来记录及沟通所有的资源 记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署,1. 项目的计划,1.6. 工作排序（order activities）,1.6.1. 考虑优先级（consider order） 先考虑是否有逻辑上的先后关系 再考虑是否有资源上的冲突,1.6.2. 估计工期的长短（estimate duration） 由工作的承办人来评估工期（duration） 如果可能，先试验一小段（trial run）,1.6.3. 网络图（network diagram） 把所有的工作依照优先级画出网络图 依照工期来找出关键路径（critical path）,1.6.4. 找出空档（look for slack） 在每个非关键路径中，找出它所有的空档,1. 项目的计划,1.7. 确定进度（agree dates）,1.7.1. 计算日期（calculate dates） 给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图（gantt chart） 在甘特图上标出关键路径,1.7.2. 找出撞期（look for overlap） 在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期 要求项目团队提报假期/训练/岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况（be realistic）,1.7.3. 赢得认同（gain agreement） 加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署 与别的项目经理讨论共有的资源的调度,1. 项目的计划,1.8. 未雨绸缪（bullet prove the plan）,1.8.1. 找出威胁（identify threat） 有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？ 优先检查关键路径上的工作 考虑可能性、严重性与应变度,1.8.2. 事先预防（pre-empty problem） 有哪些状况会造成上述问题的发生？ 我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生,1.8.3. 应变计划（contingency plan） 一旦问题真的发生，我们该怎么办？ 把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作 应变计划需要事先演练,完成成功项目，赢得客户满意,2. 项目的执行,2.1 检验自己角色（examine your roles）,2.1.1. 定义责任（define your responsibilities） 项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题 仔细考虑如何将项目计划转化成行动,2.1.2. 领导团队（take the lead） 遴选及确定团队成员，并付予责任 顺利地推动项目的展开 继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成,2.1.3. 自我评估（assess yourself） 我是否真的对本项目有兴趣 我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？ 我是否会提拔人才，培养未来的领导干部？,2. 项目的执行,2.2. 建立团队（build a team）,2.2.1. 评估谁能出马（assess availability） 用资源投入表（commitment matrix）及行事历来敲定所有的资源 公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通,2.2.2. 敲定团队成员（select final team members） 我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？ 团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？ 团队成员是否能够互相合作，愉快共事？,2.2.3. 定义角色与责任（define roles and responsibilities） 常见的重要团队角色：协调人（coordinator）、分析人（critic）、智囊（idea person）、执行人（implementer）、公关（external contact）、纠察（inspector）、团队辅导人（team builder） 要能因材适用，不要削足适履，或强人所难,2. 项目的执行,2.3. 好的开始（start positively）,2.3.1. 主动地促进了解（start actively） 办一个项目誓师大会（kick-off party），并邀请高阶长官致词鼓励 多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处 在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准 鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决,2.3.2. 纪录项目的开始状态（write a start-up report） 愿景（vision）：项目完成后，公司所希望迈入的境地 目标（target）：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现 里程碑（milestone）：本项目所预定完成的特别事件或成绩 风险与机会（risk and opportunities）：项目的风险管理与plan B 相关人士（stakeholders）：项目的关系人名单,2. 项目的执行,2.4. 有效领导（lead effectively）,2.4.1. 了解各种的领导风格（understand styles） 专制型（dictatorial）：当面临危机或没时间讨论时适用 分析型（analytic）：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用 谘商型（opinion-seeking）：当需要建立团队共识及长官支持时适用 民主型（democratic）：应该作为项目的正常模式，以灌能团队成员,2.4.2. 因材施教，正确地领导（lead appropriately） 督导型（hand-on）：对新手要多予以示范与鼓励 授权型（hand-off）：对老手要多尊重他们的想法， 避免干预太多,2.4.3. 目标领导（obtain result） 在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向 赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励,2. 项目的执行,2.5. 开发团队（develop teamwork）,2.5.1. 鼓励团队精神（encourage teamwork） 项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂 对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义,2.5.2. 了解团队的发展（understand team development） 团队的发展可分为四个阶段：成形期（form）、震荡期（storm）、整合期（norm）与表现期（perform） 适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力 发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段,2.5.3. 保持冲劲（maintain momentum） 要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的 技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击,2. 项目的执行,2.6. 用团队来作决策（make team decision）,2.6.1. 定义评分标准（define the ideal） 定义到底是要选择什么？ 什么样的特质的东西是我们在寻找的？ 把评分标准分为“必要”与“想要”,2.