医院薪酬管理4ppt课件

.,主 讲:张 英 景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理顾问有限公司 首席顾问 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授,医院薪酬管理,.,对医院薪酬的基本认识,薪酬问题是员工关注的第一问题 薪酬体系是人力资源管理体系中最重要的环节 薪酬管理策略体现医院的经营管理水平 薪酬管理水平直接影响着医院的竞争力 薪酬管理方式体现了医院文化,.,医院薪酬分配的几个观念,医院员工在医院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差别的，在制度设计上要体现这种差别。 用等级差别理念对待医院体制，以平衡心态对待等级差别。 等级差别是人本主义与效率原则的有机统一。 等级差别是公平原则的重要体现。 能力差别导致了分工的差别。 分工差别导致了收入的差别。,.,医院薪酬管理具有策略性,工资低了留不住人，高了却不一定能留住人。 福利少了缺乏保障，多了却可能贪图安逸。 奖金不发不能激发士气，发了却可能分裂团队。 对于医院来说，薪酬福利也许不是最好的管理方式，但却是最直接有效的管理手段,.,医院薪酬概念,医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。 医院薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。 医院薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。,.,医院薪酬的影响因素,外部因素 人力资源的供需状况 工作难度 工作环境 基本生活费用 政府法令的干预（比如最低工资制度） 内部因素 工作质量 服务权责 技术水平 工作风险 工作时间 管理者态度,.,决定薪酬高低的根本原因,高 稀 缺 性 低 低 战略价值 高,.,医院薪酬的种类,经济性薪酬 基本工资 绩效工资 补贴工资 年度奖励 保险福利 利润分享 持 股 带薪休假 非经济性薪酬 工作环境 工作氛围 能力提高 个人发展 职业安全,.,医院薪酬的功能,激励功能 导向性（更进一步把工作做得更好） （业绩体现在分配上）价值观方向、工作方向、能力发展方向，责任方向、行为标准方向 效率功能 适当的投入获得最大的产出 （成本、效益） 体现市场价值 体现激励功能 体现医院发展,.,医院薪酬的功能,其它功能 当薪酬量接近于人们心理上固定需要的生活成本时，薪酬的保健功能就体现出来。 当医院的竞争需要而留置员工时，薪酬的留置功能就体现出来。,.,薪酬福利管理脉络图,.,国际化的劳动回报率分析,劳动类型 回报率 肌肉劳动 2 神经劳动 8 分销劳动 16 创新劳动 20 风险劳动 21,.,两个定律与制度公正,两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。 A 经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能量。 B 公务员和普通工人的收入之差除以2等于混乱空间。,.,医院薪酬管理原则,1 公平性。必须能够吸引激励留住有能力员工。由于在很大程度上是通过医院的薪酬机制来实现这些目标，所以医院必须力争薪酬公平。公平是指员工对公正对待的感受。 外部公平：外部公平指医院员工获得薪酬比得上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。 内部公平：是指在医院内部依照员工所从事对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是决定内部公平的首要方法。,.,医院薪酬管理原则,2 适度性。是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。 3 经济性 4 认可性 5 平衡性 6 刺激性 7 交换性 8 合法性,.,当前医院薪酬的主要病症,对外缺乏竞争力 对内缺乏公平性 薪酬结构不合理 绩效考核跟不上 员工参与程度低 缺乏配套的激励措施,.,解决当前医院薪酬问题的对策,建立内部一致性的分配制度 建立一套规范的薪酬运作流程 建立与职位为基础的薪酬 薪酬与绩效挂钩 导入成就薪酬 建立浮动薪酬 开展薪酬调查,.,医院薪酬设计程序,薪酬评估 与控制,工作分析 与工作评价,市场薪 酬调查,薪酬结 构设计,确定薪 酬水平,制定医院薪酬 战略与政策,.,医院薪酬分配模式,计件工资制（计时、计件） 岗位工资制（同岗同资） 技能工资制（技术等级定级） 绩效工资制（最终成果定薪） 职务工资制（同一职务有等级）,.,计时工资,1.可以计量的（如业务量、业务金额、成本、损耗等） 2.明确的计算方法如：业务奖金元件数量 绩效奖金基准金效率品质分数 3.明确的计算基准 4.具制约性,如业务损失 5.不能量化的，底薪应高。能量化的，底薪应低，甚至无底薪,.,计时工资,计时工资制 员工投入的时间及产出的贡献，适用于干部级人员，不易计量绩效的人员，对业务品质比业务量更重者，工作易间断不易以时间衡量者，业务复杂之小量多种者，期望主雇关系较密切者。 固定工资 基本工资(包含各种津贴)+变动薪金(绩效工资,加班费) 基本工资占总薪金的4050%较恰当。,.,计件工资,优点： 有效地激励员工,做多少拿多少. 可以在管理水平不高的时候用,只注意结果,方便医院的管理. 按工作结果付酬,可有效地降低医院初创时期的风险. 弊端： 导致工作技能相互保密. 导致现场管理粗放,将现场业务承包给个人 导致员工数量的增加. 导致培训困难. 无法进行专业分工. 如是大医院 ,将不利整体业务协调 现行的专家看病提成,开单提成都属于计件制,.,计件工资,计件工资制（工作量易量化，业务品质较单纯，易于控制，手工作业或简单机器操作，产品属少品种多量型）。 优点：激发工作者工作动机，业务量会提高40。 缺点：业务量与服务品质不易控制，短时间赚了钱，长时间丢了顾客，完全计件制、混合计件制（底薪业务提成或工作量奖金，工资工作量工资系数）。,.,岗位工资,根据单位的实际情况,业务工作特点,内部管理和业务开展,设置相应的工资岗位。 有明确的岗位职责,职数,入职条件(学历,职称,工作经历,特殊技能),岗位序列。 按事设岗,突出岗位要数。 按岗定酬,同岗同酬。,.,技能工资,员工按照所达到的技术等级标准来确定薪酬等级 是从事工作的员工胜任工作的素质与能力的薪酬形态,.,专业技术职务等级工资制,依据 专业技术人员任职标准（职务晋升条件） 职务等级（初、中、高级） 职务工资标准（十六级） 组成 固定工资 津贴工资 附加工资 职务工资 补助工资,.,岗位技能工资制,依据 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件 组成 岗位工资 技能工资,.,绩效工资制,依据 工作目标 岗位责任制 组成 岗位工资 效益工资,.,结构工资制,依据 岗 位 技 能 绩 效 组成 基础工资 年功工资 补贴工资 岗位工资 技能工资 绩效工资,.,以岗位工资为主要内容的多种分配形式,按岗定酬工资 按岗定酬工资是体现每一岗位责任大小、风险程度和技术高低等岗位价值的形式。要在科学定编定岗的基础上，明确岗位责任、任职条件和聘用期限，合理制定各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准。做到按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变。,.,以岗位工资为主要内容的多种分配形式,岗位绩效工资 在按岗定酬的基础上，将工资分为两部分，一部分确定为岗位工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。按照岗位职责，提出工作要求，明确任务指标，考核工作业绩，根据考核指标结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。,.,以岗位工资为主要内容的多种分配形式,项目课题工资 根据在医疗科研项目中承担的责任、工作量、工作业绩确定分配标准；对科技创新成果收益，可提取一定比例，用于奖励项目完成人员。,.,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法,关键岗位工资 对医院工作和发展起重要作用，责任大、要求高的关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗、择优聘用的基础上，给予确定较高的岗位工资标准。 协议工资 对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带头人和拨尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制。参照有关政策规定和人才市场价格，平等协商受聘人员的工资收入水平，以合同或者协议的形式予以确认，制定协议工资实施细则。,.,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法,岗位或人才津贴制 根据发展和工作需要，对重要岗位和优秀人才或某项重要工作自主、灵活和机动的设置津贴制度。岗位或人才津贴可根据工作需要，相应设立年功、科研、带教、社区和农村基层工作等津贴。津贴与岗位业绩和月、年度考核挂钩，津贴的种类和额度根据医院总体分配水平设立和确定。 兼职兼薪 卫生专业技术人员在保证完成本职工作、不损害本单位经济利益和不违反国家有关法律法规的前提下，经本单位批准并签订协议后，可以兼任其他工作，取得相应合理的报酬。利用单位无形资产、设备、资料和职务科技成果等从事兼职工作的，应从兼职收入中向单位缴纳一定比例费用。同时，对职工在兼职期间所涉及的有关工资保险福利待遇等问题以及单位双方各自的其他要求，应在协议中予以明确。,.,年薪制,依据 基薪按照国家政策和本单位工资水平确定。 绩薪视其完成工作目标和单位取得的社会、经济效益情况确定。 组成 基薪（基本收入）和绩薪（业绩收入，包括年度绩薪和任期绩薪两部分。）,.,年薪制,年薪发放考核内容 岗位责任、医德医风、人才队伍建设、科技进步、国有资产保值增值、单位社会效益和经济效益等方面的情况。 年薪发放考核方法 年薪制的考核分自我评价、单位考核、上级主管部门考核三个层次逐级进行。要对照考核指标体系进行逐条考核。单位考核结果要经职代会审议通过。,.,只有敬业的员工 才会对医院的绩效改善 起到最大的 推动作用,满意： 你对这家医院的喜欢程度,承诺： 你想为这家医院的业绩改善做什么,敬业： 你想为这家医院的业绩改善做什么，并且真的很投入地去做,.,敬业度模型,人员 高层领导 经理同事,工作 内在激励影响力 工作任务工作所需的资源,全面薪酬 薪酬福利,机遇 职业发展机会 认可和表彰,规章程序 政策 人力资源系统,生活质量 工作与生活的平衡 工作环境安全,.,年龄与敬业度的主要驱动因素,.,员工服务年限与敬业度的主要驱动因素,.,员工工作类型与敬业度的主要驱动因素,.,不同性别员工与提高敬业度的主要驱动因素,.,医院经营战略与薪酬制度,技术导向 人力资源策略：提供积极、舒适、具创造力的环境。满足基本需求。使人们不用担心人力资源政策和管理。人与人之间无大差异。 薪酬制度：不当作战略工具-保持中性。在基本工资和福利方面具竞争或高于市场。大范围内的平均的利润分享计划。同级别人员绩效薪酬方面差异甚小。标准的无选择性的福利。退休计划大多为“固定收益”型的。,.,医院经营战略与薪酬制度,营运卓越 人力资源策略：强调激励和医院精神。建立能创造 低成本、高质量、用户友善的服务团队。 薪酬制度：作为战略工具：“硬性”的绩效薪酬奖 励及团队成员个体差异。低于市场的基本工资和奖励。 基于组织、分部、团队成果之上的极具变动性的奖励计 划。具竞争性的又有足够选择性的福利以保持低成本。 退休计划大多为延迟的利润共享和储蓄方案。足够的工 作等级以控制成本。,.,医院经营战略与薪酬制度,顾客密友 人力资源策略：“满意的员工创造满意的顾客”。依靠价值观来形成文化和传递信息。把促进关系做为优先考虑点。 薪酬制度：与价值观“捆绑”在一起。基于行为、主观评价之上的“软性”奖励。基于个人贡献的稍有差别的利润分享。适当情况下有个人薪酬差别。,.,价值创造,价值评价,价值分配,薪酬分配,绩效考