对企业绩效管理工作的探讨 (23)

对企业绩效管理工作的探讨作者：Haotian6189对企业绩效管理工作的探讨【摘要】我国民营企业是社会经济发展的重要组成部分，在全球经济一体化进程中，其经济发展越发突现。然而，基于独特的私营企业经济的特点，在许多表面上看来，公司管理还算规范的民营企业，仍然或多或少，有这样或那样的问题的存在。其中，企业进行绩效管理工作更是困难重重，矛盾多多，很难获得预期的成绩，本文以此为背景，对绩效管理进行深入的研究，通过A企业的案例分析，找出其中存在的问题，根据资料和自己的工作经验有针对性的提出解决对策，希望通过本文的研究可以为我国企业在绩效管理方面带来具有价值的参考和借鉴。【关键词】绩效评估；绩效管理；问题探讨【正文】一、绩效管理相关理论（一）绩效管理基本思想 所谓绩效管理指的是以目标为导向，管理者与员工在目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功实现目标的过程.对上述管理理念，可以理解为员工的绩效管理工作应该得到高度重视，应该上升到管理层面，通过技术手段对广大员工的工作成绩进行合理的评价和反馈，从而激发广大员工的工作积极性。另一方面，通过绩效管理相关信息技术分析，又能帮助我们民营企业员工找出自身不足，提出改进措施建议，拟定改进的方案，甚至将员工的人生职业倾向规划与公司的长远发展有机的结合在一起，既提高广大员工的工作成效，又为工作达到预期远景目标实现公司良性管理循环打好坚实的基础。（二） 绩效管理常用流程1.制定绩效评估的计划为了保证绩效考核的顺利进行，必须制定周密的计划，在确定评估目的和评估对象，然后选择适当的评价内容和评价方法。其次，在根据不同的考核目的、对象和内容确定不同的考核时间周期。比如，企业高层管理人员的思想意识和工作能力层次相对较高，一般考核间隔期可设定为每年一次.一般工作绩效变化稍快，相对间隔时间较短的销售和生产一线的相关人员的绩效可以设置为一月一次的评估，企业其他技术、管理人员可以设置为一季度评价一次为好。2.做必要的技术准备技术准备工作对绩效评价是非常重要的。其中包括确定考核的标准，选择适当的考核方法，对整个考核管理的成败起着关键的决定性作用。3.确定评估考核标准绩效 评估必须有相应的标准，并作为分析和评价员工的依据。一般可分为绝对标准和相对标准，绝对的标准，如考勤、报废率、教育水平，以客观事实为基础，而不是评价或评估个人的意愿为转移标准。相对标准，比如评定先进个人时，规定5%的公司员工作为各级先进，即采用相对比较的方法，这种情况下，每个员工既可作为比较对象，又是作为参考的尺度 所以标准会在不同的群体中有不一样的区分，故而不能简单地对每个人做出好与不好的评价。按书本理论，考核标准大多采用绝对标准，而绝对标准通常分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。（1）业绩标准，例如：对生产人员的定额要求，对独立核算单位利税指标等。（2）行为标准，例如：要求服务点热情待客，不与客户争吵，采购人员不收受回扣等。（3）行为标准，例如：A公司技术部经理岗位，其任职资格有：学历、知识、能力、经验等方面的资格要求。（三）绩效管理在人力资源管理中的作用1.绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。2.绩效考核是薪酬分配的依据按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。3.绩效考核是员工职业生涯发展的需要与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。二、A公司绩效管理现状（一）A公司简介A有限公司是一家包含产品研发、生产、销售、售后服务于一体的专业的管线球阀出口型生产制造企业。 A公司属于中小型民营企业，并在我国有一定的代表性。它成立于2004年7月，公司首次注册资金就已达300万元，经过10多年的发展，公司现有资产2，200，000，000元，员工超过250多人，其中管理人员近50人。公司产品全部销往欧美、澳洲及中东地区。目前，该公司在全面推行绩效考核管理体系，但由于缺乏成功经验和系统的理论知识，以及过硬的专业化管理团队的导入，整个绩效管理工作还存在诸多的问题，无法真正顺利开展。（二）A公司绩效管理现状A公司从2012年开始推行绩效管理制度，在实践过程中，公司的考核制度也在不断更新和完善。当前公司的考核办法主要有以下几个方面：1.规定的考核实用对象：包含本公司各部门主管及以下的全部职工，但是，对公司副总级别以上的高管理人员还没有做出明文规定。2.考核周期是按月度进行考核，主要是针对员工的月度工作表现及工作实践来考核。年度考核是按月度考核结果的平均等分为结果参考。3.采用考核的方法：考核采取三级考核法，即员工自评为参考但不计分值，直接主管考核为主要分值，二级主管为最终考核的方法。4.考核的形式：所有员工都使用一个通用表格（即相同或大体相同）。再根据不同工作的性质或种类适当进行删减，调整以保证方案适用于不同的个体。5.考核的核心思想：考核原则对考核的主要内容和考核过程中管理者的责任做出了说明。考核的主要内容为员工工作成绩，同时歉顾员工的工作 态度，员工的工作能力以及员工在安全、质量、考勤、团队协作方面的表现。管理者的主要责任是对直接下属进行绩效辅导沟通和实施考核评价。6.考核流程：考核制度规定公司的绩效考核程序以目标制定、绩效辅导、考核实施和结果的反馈及考核结果的有效利用四个阶段。（三）A公司绩效管理调查结果本论文曾就A球阀有限公司绩效管理做了一个专门的调查问卷.其调查问卷数据统计如下：调查问卷发放50份（其中管理人员10份，普通员工40份），调查问卷实收49份，本次调查结果数据有效为98。通过调查结果显示，不管是员工中层管理者还是高层管理人员，70以上的人员是支持公司开展绩效管理工作的，但对目前工作满意的只占到20。主要问题有：对公司的绩效考核不够了解占67。知道公司相关发展计划的人数占30。认为公司推行绩效考核体系对个人有所提高的占15。有制定绩效考核计划（个人或部门）的只占5。三、A公司在绩效管理工作中的问题分析A公司在实施绩效管理工作过程中，由于中小民营企业现阶段考核制度本身不完善性。同时，也因为各级管理者同为执行自身而没能严格地遵循考核制度的每项规定，导致公司的考核管理工作并没有达到预期的效果，经研究并通过调查分析：A公司绩效管理工作在以下方面的还存在一些不足。（一）对绩效管理工作的理解，认知上存在误区1.对该工作的目的认识上理解的误区A公司高层管理者没有重视对企业广大员工的意识形态进行相关教育培训，而使得每个人都能够充分理解企业的战略目标及其内涵，并使之成为广大员工时刻铭记的最高行动指导原则。对于高层管理人员，存在一种错误认识： 一是将绩效考核理想化，乐观地认为通过绩效管理，公司员工的积极性就能调动起来，而表现过于乐观上并充满期待。二是想法过于片面，片面的观点认定绩效管理的工作就是人力资源部门的工作。工作好不好或工作能不能有效进行，大多数人认为只需要人力资源部门，对其管辖的部门主管人员多加些动力和压力，就能把工作做好。但是，事实并不是这样，企业是不是拥有一支高效运作的职工队伍，不能光靠绩效管理这样的唯一管理方法就可以实现的.同样单靠人力资源部门去完成也是大错特错。如果绩效工作主管人员不能与老板有效沟通，并获得鼎力支持，绩效管理工作很难有成效，也就可想而知了。2.绩效考核与绩效管理概念不清目前，A公司对绩效管理的理解较片面且单一。通常，简单地认为绩效管理就是人事绩效考核：无非就是填写几份考核报表，评评分、发奖金的思想早就根植于众多管理者和普通员工的脑海里。其实，绩效管理是强调对职工行为的管理，强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段使公司员工个人绩效的提高，以确保公司短期目标的实现。它是基于在现有人力资源的框架，企业的战略目标，加强人的基础思想和经营战略发展目标。通过定期的绩效考核对员工的行为产生客观、公平、公正的评价。所以说，绩效考核只不过是绩效管理系统的一个重要组成，是对绩效管理前期作业的评估和高度概括， 两者概念不完全一样。A公司没有把绩效管理从战略管理层次上，提高公司的绩效。产生这种偏差，主要是因为A公司没能搞明白企业绩效管理的真正目的。3.绩效考核主要是人事部门的事情A公司与众多中小民营企业一样，绩效管理大多都看作人事部门管辖的事，这种思维严重制约了绩效考核工作不断地向着好的方向良性管理循环，很容易变成单个部门，或单一群体的责任和负担，并且指标的制定和实施完全由人事一个部门全权执行。其实，人事部门应履行主导并监督执行的职能，其它相关部门领导应亲自参与，帮助并指导员工的工作提出改进意见，以提升工作效能。有效的绩效考核不光要得到公司领导的支持，也要广大基层员工的协力相助，这样的考核才能有活力。（二）绩效管理体系不完善及考核过程设置不科学1.流程不健全完备的绩效管理系统包含：绩效计划、绩效实施、绩效考核、效果反馈、面谈和绩效实绩的应用等六个步骤，但是目前中小民营企业在绩效管理方法上差距较大，且大多企业没有依靠自身企业的特点制定切实可行的计划，从而导致绩效管理造成流程不全，考核环节不重视，预先制订好明确的目标和完善的绩效标准不能够得到有效实行，在绩效考核完成后，也没有针对考核结果协助员工重新拟定新的修订后的企业发展规划。2.绩效指标设置不科学A公司采用传统的考核指标，如“品行、能力、勤劳、业绩”方面，不过大多运用空