202X年员工学习策略及知识管理探讨

企业学习地图与员工学习策略郑晋昌中央大学人力资源管理研究所所长壹、前言企业学习地图与员工学习策略系以企业组织之知识管理的角度来出发探讨。贰、知识管理的目的知识管理不只是增加我们的知识体量，亦希望能将知识分享予其它人拥有，就像在银行中的存款，如果不善加利用，则无法增加其附加价值，因此必须使用某种方法，让原本只属于个人所有之知识，变成大家的知识，这个方法就是知识管理，即知识管理之道是让其它人可以获取同样素质的知识，使之能够协助组织的掌握与创新，发展组织核心技能。知识管理所谈的就是组织的核心技能，及如何提升组织的学习能力，而形成有利于知识创新的企业文化，让企业更具竞争力。参、知识的阶层在信息力的时代中，信息技术是一项很重要的技术，在数字神经网络一书中提到，信息技术对企业影响的关键点。知识管理系统与MIS系统何差异，所谓MIS系统系处理第一阶及第二阶的，而知识管理就是知识、专业技能和企业优势的管理。举例子来说，张三在东区经营一家餐厅，这个餐厅经营的不错，现在想要提升餐厅的经营绩效，为了使绩效能够激增，他开始搜集能够使自己更为成功的条件，他开始做记录，每天观察顾客的姓氏、性别、进门的时间及食用之食物等等。对诸如此类之数据作这样的纪录，对经营者而言是非常重要的，许多的企业在经营过程中都有做这样的纪录，这些行销用的纪录即是上述第一阶的资料。这些数据可能是一个执行挡、或是一些磁盘中的数据文件，这些数据对企业的经营是有帮助的。但是仅有数据对经营之决策的帮助还是太少，于是张三再将这些数据作进一步的处理。再将数据整理过后即成所谓的信息，这些信息显示出，来店的顾客女性居多，女性顾客与男性顾客的比率约是3比2，年龄介于2030岁之间，且顾客较偏好辛辣的食物。信息就是结构性的数据，现在的企业做很多的报表，这些报表也许可以得知企业的绩效，但是对于知识的管理来讲，还是不够。以往MIS处理许多的数据，产生不同的报表给经营者，由经营者根据报表的数据去做决策，但是这些对于知识管理而言是不够的，知识管理要的是后半段作决策的专业能力。之前提到张三将数据利用统计分析产生有结构性的数据，之后诠释这些结构性的数据，例如：为什么大部分的消费者都点辛辣的菜？经过张三的了解，才知道是拥有一种特殊的调味料，这种调味料是吸引年轻消费者来店消费的主因。现在许多企业家每天需要看很多的报表，但却不明白这些报表所包含的意义，如果主管在阅读报表时能将不同之处作纪录，了解报表变化的原因，并对这些变化作诠释，长久累积下来，此类数据就会成为所谓的经营知识，往后若到相同的报表就不用再作判断，马上可以依照过去经验而了解到缘由。当一企业将其经验累积成有用的信息后，往后若再发生相同或类似的问题，便可以迅速的解决，让企业向成功迈前一大步。21世纪的企业经营是靠迅速，报表这样的信息大家都有，但如何从这些报表中了解其隐涵的意义，就是企业经营的关键。当张三了解到，调味料是餐厅经营成功的要素，进而了解调味料的成份，于是他增加不同的成分比例，而经过这样的调配之后，成功吸引了更多不同年龄层的消费者来消费。换句话说，张三适当的运用成功的要素和经验来提升公司之经营绩效，即是所谓的专业。专业系适当而有效的运用知识来达成绩效，如同张三用不同的方式制造更多的调味料来吸引其它的顾客上门。许多的企业累积了很多的专业之后，企业的智慧就提升了。那知识管理就是怎么样？公司里有很多的数据及信息，公司必须决定哪些数据是有用的，哪些数据是无用的，再给予有用的数据意义及诠释，然后存盘保存，这就是知识管理。什么叫知识？知识要如何去管理？管理学者认为这些企业的知识，要透过某些有制度的方法或是有制度的一些机制来管理。肆、知识的种类知识分为二种，一是个人知识，令一种是组织知识，组织知识是存在于组织，包括公司的规章、法令、业务的守则或是人事的数据，甚至公司研发设计的一些产品都属于组织知识。因为毎一个人都可以接触到组织知识，所以很容易分享，这种的知识管理要做好，也必须做，但是做对公司本身的效益不大。另外一个需要作管理的是”个人知识”，将个人知识包括个人的创作，例如奥美广告将过去的一些成功的广告资料作整理，企划过程也整理纪录下来，将这些知识变成个人知识。个人知识的东西是我们要想办法学习的，因此知识有二种层面，一是可以掌握的组织知识，另一层不能掌握的就是个人化知识。知识还有另外一种分类，Foray认为知识分为四种，包括know what、know why、及know who，如同我们在阅读观念性的书籍中发现，他们为什么会有这个观念及想法就是know why，管理的方法就是know what。另外Nonaka将知识分为二种，一种叫内隐知识，一种叫外形知识，内隐知识包括价值观及信仰等等，这些系存在专家及经营的工作者的脑袋里面，很难输于外；另外一种外形知识是比较能够输出于外，例如公司的法令规章。这些分类方法是管理学者们所作的分类。另外一个学者也在其著作中将这个资产分为三个类别。第一个类别是结构资产，结构资产包括设备、组织的规章、组织的设计及生产的系统，都是属于所谓的结构资产，亦包括硬件的一些东西；另外就是information knowledge是存在人的身上，具备创造知识的信息，能够解决问题这就是人力资产；另外一个是前面都没有提到的，叫关系资产，公司的客户关系管理，诸如此类的东西事实上都是公司的价值，比如公司要找到某些零件，有的人都不到，但是总有人可以找得到。或是我们可以找到一个很好的领导者去做行销，这也不容易，这也是一种企业的资产，这包括客户的关系、供货商之间合作的关系，都是公司的资产。所以，学者的理论可以帮公司做知识管理，知道要管理的东西，还不够，还要知道这些东西经过整理之后，确实有这些东西的存在。另外这些知识管理以后，要如何展现公司的知识实力呢？很多的学者，尤其是做信息科技技术的系统工程师，他们发现要如何去计算一个公司的知识资产？将来如果公司数字化的话，就可以很容易的去计算一个公司的知识资产。有三个角度可以去计算公司的知识资产。现在有一个国科会的计划，开始思考知识资产的计算公式。如何去看待这个问题？第一个问题是，如果说这家公司所有的智能都存放数据库，都数字化的话，有很多东西就可以计算出其价值。经过某些的运算，可以很容易的算出来其价值。现在由于很多的公司都尚未数字化，在美国很多的企业都已经数字化了，马上就可以算出知识资产的价值。当我们数据库中的概念是不够的，可能有些人看到，有些人没有看到，所以要了解这些主要的概念在这数据库中的量是多少？量愈大的话，每个人分配到的概念量就较大。很多管理学者开始计算在e-mail、公司的电子讨论版及BBS里面，有多少的概念被讨论到？有多少被分享到？被员工注意到？这也牵涉到知识的稳定性，换句话说有些人概念一提出来之后，透过网络让很多人可以分享到这些概念。第三种就是数据库里面有新的概念产生，比如说数据库里面出现另外相关的概念，也就是企业的概念是在数据库里被提出来的，叫做知识创新。如同只会赚很多的钱是不够的，要会让钱流动，但是依然必须再赚钱，加入新的钱进来注入新的活力，所以第三种在管理学里谈到的是本身在数据库有没有更新，却有新的概念产生，就是知识创新的力量，或是将某些内隐知识转化为外形知识。在做知识管理时，第一件事即是将知识做分类。第二件事则是如何了解知识对储存、分享、创新的量，如何反应到整个知识管理的绩效。伍、知识管理成功的企业一、联邦快递（Federal Express）联邦快递，是大家耳熟能详的一家公司，作者曾经到该公司的网站，将东西从台湾送到美国的朋友，在寄送的过程中运用网站即可了解目前东西是在台湾，或是已经在飞机上面，还是已经到了朋友的手中。如果用过Amazon的网站即可明白这种经验。在Amazon我们可以把想要的东西放在shopping card，例如买了一本书，几天后Amazon会用E-mail通知买者告知其购之书籍，何时会送达。假设当我是一家在美国的货运公司，今日若与FedEx合作，我要了解今天有多少的货已经到机舱，大概有多少的量，需要派多少的车去运送，货要送到哪一个仓库里，如果货物是冷冻产品的话是要放在冷冻仓库，如果是很重要的货品，则要请保全负责护送安全的事宜。这些都可以从FedEx的网站得知。对于仓储业也是如此，如果我是一个wear house，现在我跟FedEx合作，我可以透过这个系统知道今天有多少货要进来、现在有的空间够不够，若空间不够的话，要做怎么样的调度，都可以马上执行。FedEx之所以成功，有三个特色。第一个，FedEx是一个世界性高度整合的运送物流系统，他与整个物流系统及IT的信息紧密结合在一起，做这样的一个结合，他就能够将服务产生不同的附加价值，FedEx依靠的什么东西？就是靠IT系统，他搜集了一些重要的信息，这些信息与公司的绩效有密切相关的接触，单独的价值取之于联邦快递的资产，例如该公司的货车、仓库与飞机等等，前述这些资产靠高度的整合信息系统协助公司整理此类的信息，这是FedEx的结构资本。另外，FedEx有很好的人力资产，整个内部的员工很重视所谓的正规教育和在职的训练，因为他们有足够的信息，所以员工本身在训练过程当中很重视这些问题的解决，很重视所谓的team work，因为在每一个流程里面，每个环节的衔接很重要，如何在一个观念点上面让我们的数据保持一个合作的绩效，所以很重视员工的问题解决和team work，这是该公司的人力资产。最后是FedEx具有信息系统，能够有效的掌握客顾的需求，公司能透过这个系统来创造出价值，所以，FedEx之所以能够是全世界最大的一个快递公司，这是所谓的知识管理的一些技巧，如何掌握这个所谓的结构资产、人力资产和关系资产。二、丰田汽车（Toyota）丰田汽车在做知识管理的时候，也是从三个角度去切。(一) 结构资产内部设一个专门部门，做一些流程及化验，当公司有什么问题时，可以请有经验的员工，马上组成一个工作小组来帮助公司解决发生的问题。(二) 关系资产丰田汽车也是一个汽车直销业，汽车直销很重视某些零件，关于零件的供应和供货商之间的关系，丰田要能够和零件供货商保持密切的关系。(三) 人力资产公司有成立许多不同的团队，一个是信息系统团队，能够随时随地的增进专业知识，并能够彼此分享知识，这些都是公司的资源，这些资源能在遇到问题的时候来帮助企业来解决问题；另外也很重视员工在工厂与工厂间的工作轮调，我们知道在日本很重视能够让员工本身在处理问题，或是在做员工之间沟通的时候，很容易达成一个沟通的结果。所以他们很重视这些资产。在评估企业的知识管理成功的一个指标，有八大指标。第一个是公司的knowledge bank怎么样来设计公司的knowledge能够和公司有密切的配合。另外就是在做知识管理的时候，需要高层人士的支持，如果一家公司在做变更软件的时候，没有经理的支持是很难成功的，前前提及的公司都很成功，是为他们都是得到高层的支持。另外就是这个公司本身在商业领域所谓的核心贡献中，公司的player是不是能够不断的呈献系统，另外就是知识的活用，以及公司内部员工构成的基层是不是很灵活，还有信息文化的确认，以及如何帮助员工来创造价值。这些都是在评估一个企业知识管理是否成功的一个要素。陆、什么叫做知识管理一、知识的搜集、截取重要的并不是我们要盲目的去做，你要去做搜集的这件事，之后有个问题，比如说这个信息搜集完了之后，有三、四个活动要做，第一个就是怎么去整理，就像图书馆的书，我们把书从外面买进来，我们不能随便上架。如果随便上架的话，以后使用者要去找这些书的时候，就非常花时间，所以我们要经过整理。资料搜集进来了以后我们要分类、整理、加工，让读者能够在取阅的时候非常方便。我们举一个例子，企管顾问公司是如何做，重要的信息的截取不只是截取而已，还要经过整理，才能够上架，如果今天不透杜威十进制法来