《精编》现代企业管理-《毛泽东兵法》

毛泽东兵法与现代企业管理 前言中华五千年灿烂的文化，源自其几千年不断的战争和民族融合。作为一个地大物博国家，中国承载了亿万众生的生存和不断的来自域内外各种势力的挑战。有史以来最大规模的记载，可以追追溯到战国时期的燕、赵、秦、魏等国长城防御体现。从另一侧面也可以说，中华文化根本就是多元的民族文化的大融合。从商周之际的中原农耕文化与南方楚国的狩猎文化；从汉匈之间的农耕文化与游牧文化都是这种情形的历史写照。为全世界华人引为称颂的大唐盛世，可以说就是民族融合后产物。风云际会、战争频繁和将星云集的南北朝对抗，说到底就是中原文化与北方游牧文化的最终对抗。在两大主旋律最后在隋唐升华为统一的乐章，奏响了一曲盛世凯歌。隋唐之际中原文化面临的生存危机，最终由民族融合解决了。面对彪悍的游牧民族，中原以农耕为主的汉民族显得有点弱不禁风。但是，不可否认的是，中原汉民族在组织管理上却是领先的，而游牧民族要统治广大的中原地区，却不能不依靠中原民族的管理能力。这样的历史机遇，为民族大融合提供了最佳的条件。于是，吸收了先进管理能力和彪悍体性的新民族出现了，它很难说是谁吞并了谁，只能说是互相融合。清朝末年，在内外交困的历史危机前，毛泽东创造性的将中国国情与马克思主义结合起来，从而拯救了中国。1840年的鸦片战争，清王朝在中西碰撞中不堪一击，从而将中国陷入半殖民地半封建的深重危机。从那时起，林则徐、洪秀全、李鸿章、康有为和孙中山等一大批中华民族仁人志士，前仆后继，为中国的独立富强做出了努力，可惜都失败了。在最危险的时候，以毛泽东为代表的共产党创造性的将马克思革命理论与中国的具体国情结合起来，才最终将中国带出了被帝国主义、封建主义和官僚资本主义压迫、奴役的境地。毛泽东的思想体系和战略是近代中西两大文化交流融合产生的伟大成果。像历史上历次文化撞击、融合一样，这也是将马克思主义与中国国情结合起来，才完成的。而实践也证明，全盘西化和全盘中化不仅不能救中国，而且将注定失败。当然，不可否认的是，毛泽东思想体系和战略战术是在一系列的失败的过程中，用血泪换来的。今天，面临新的世界经济一体化环境下企业治理挑战。许多企业家、咨询顾问开口必言波特、闭口必说企业文化。当然，这些仅仅是当今中国企业治理理论界全盘西化的一个侧面写照，其实这样也没有什么，要是有效倒也不必说什么，但问题是许多企业却在实行中发现许多的不适应。那么，到底什么是适应中国企业的治理方式，我们认为它首先必须立足于中国五千年文化积淀和西方企业治理的全新融合、创新的思想体系。而毛泽东思想体系和战略战术就是适合这一条件的，并且是行之有效、并离我们并不远的企业治理文化，我们将从中找寻适合中国企业的发展战略。 第一章红色战略简介红色战略是指导中小企业迅速发展成为现代国际企业集团的战略方法。它不仅帮助企业在众多强势大企包围下立足、并生存下来，而且还指导它们突破强势企业全面的进攻“围剿”；它还指导进入成长停滞期的企业，重新焕发从勃勃生机，成为明星企业；基于国内外企业战略同质化、白热化的竞争胶着状态，它还将带领企业重新找到发展方向，避免白热化消耗式竞争。红色战略的精髓：农村包围城市带领你的企业重新找到赢利增长点；根据地帮助你在强敌环伺的严酷环境中生存下来；战略退却揭露突破大企业围攻的方法；集中兵力超越平凡走向卓越的简单法则；运动战迅速蚕食巨大市场的低成本方法。什么是红色战略？红色战略是基于古老中国文化，并在马列主义的理论指导下，继承、发展、建构的新的战略思想。从五四运动以来的中国革命实践，见证了太多的成败与血泪史。如果说中国在太平天国以后，发展战略思想陷入巨大的危机之中的话，那么马列主义的传播，为中国近、现代战略思想起了关键的作用。它就像灵魂一样，从注入僵化、臃肿、顽固中国战略文化中的那一刻起，就重新分解、组织、建构了创新的新的战略思想。有人将中国文化与西方文化对比，发现中国文化尽是官僚主义、利己主义和散漫主义盛行的糟泊。殊不知，中国文化虽然在局部来看是矛盾的，但是，从整体上看却是统一的。也许，得出这一结论的原因在于西方和中国文化的传播方式不相一致。如果说西方是基于经验积累式的解构文化传承，那么东方就是实践领悟的跳跃式传承。因而西方管理思想容易入门，却越往后越难突破；而中国管理思想却是入门颇难，而一旦领悟却容易融会贯通。如果假设西方文化是追求绝对意义上的存在的话，中国文化则是找寻相对变化中的永恒。这一点在军事思想领域尤其表现显著，西方容易追求理论、原则的绝对化，比如表现为对武器的发明、更新上。而中国则表现为绝对中的相对意义，并以此来决定战争的胜负。说的简单点，就像线性跟非线性的区别，中国文化向来喜欢在矛盾中寻求解决方式。表现在战略上就是，追求非均衡、不平均的力量配置，而不是西方一贯的绝对的平均、均衡。也许相对于西方的单一民族文化共性来说，中国文化更强调多民族差异性文化的特点。西方经常使用一种文化、思想去同化所有的被影响群体，比如被殖民区域的人民、新一代的教育上。而中国文化更尊重民族、地理、性格差异上的不同，也就是在尊重复杂的事实的基础上来寻求整体的一致性。比如西方常说的人权，殊不知，西方是从个体的共性上权利平等来寻求人权，而中国是从整体差异性的不同对待来寻求整体人权。出发点不同，无法说谁有、或没有人权，而是必须看具体的环境对社会群体的影响。红色战略，它从事物的整体性上去追求一种相对、变化的永恒的事物的解决方法。这种方法也许在局部表现为矛盾的，比如集中和分散、持久和速决等，但总体而言它仍是一致的。同时，它是一种在残酷的现实生存环境中实践而来的战略思想，因此也需要学习的人能够在这样的环境中体验、悟解。而除此是不能了解其卓越的战略意义的。 第二章农村包围城市原则毛泽东在论述井冈山的斗争时说：当时边界特委（毛泽东为书记）和军委（陈毅为书记）的政策是：坚决地和敌人作斗争，造成罗霄山脉中段政权，反对逃跑主义；深入割据地区的土地革命；军队的党帮助地方党的发展，军队的武装帮助地方武装的发展；对统治势力比较强大的湖南取守势，对统治势力比较薄弱的江西取攻势；用大力经营永新，创造群众的割据，布置长期斗争；集中红军相机迎击当前之敌，反对分兵，避免被敌人各个击破；割据地区的扩大采取波浪式的推进政策，反对冒进政策。农村包围城市这一战略原则起源于中国古代兵书中的避实击虚。著名的围魏救赵就是出自这一战略原则：当时的魏国是中原最强大的国家，有一次它依仗其强大实力，去攻打赵国。当打到赵国首都时，眼看就要支撑不下去了，赵国就派使者请齐国帮忙。于是，齐国派田忌为主将和孙膑为军师来领军救赵。当时的形势是，魏国虽然强大，但对于韩、赵、齐、燕等只是处于相对优势，所以它不得不尽起全国之兵去全力攻打赵国。那么它的后方必然兵力薄弱、空虚。孙膑看准这一机会就对田忌说：与其千里迢迢的直接去打兵强马壮的魏军，不如去打它兵力空虚，却又不得不救的都城大梁。于是，齐军就真的像大梁进兵了，庞涓这时在前线一听说首都被围，连忙撤兵回救大梁。齐军料定魏军会回军大梁，所以以逸待劳的在半路打伏击，把魏军打了个大败。不过，这一战略原则的意义却远远超出了避实击虚的范畴。它还包含了保存有生力量、以面制点、战略转移和地缘经济等战略意义。1.让处于劣势地位的企业保持有生力量。处于弱势地位的竞争者如果只会跟强势企业进行不自量力的对抗，结果就是覆灭。毛泽东主席形象的称之为：“叫花子与龙王爷比宝”。商业竞争中，往往有这样的情形：许多实力雄厚的大企业往往依仗其雄厚实力起来排挤弱小的中小企业；或是两家实力相当的企业常常在一起争个你死我活，最终两者都被削弱，都得不着好处。这样的情形，一味的硬碰硬的竞争，结果要么是两败俱伤，要么是弱的先倒下。这样的情况下，大企业拥有长久经营的渠道、客户关系和资本，所以未开始处于弱势的企业就处于非常不利的情况。对于这样的竞争，不但是与竞争对手旗鼓相当的企业不能争，实力弱于对手的企业更是不能去争。对于实力相当的企业来说，是一种消耗式竞争，除非于战略全局上有决定性作用，否则宁肯退让。例如，Intuit公司在进入财务软件领域时，不是直接挑战行业强势领导者，而是退却一步，集中优势力量于其战略生长点，方能最终超越竞争对手，成为财务行业领导者的。当时，财务软件既定的竞争模式是：功能最多的软件总是赢得市场。处于行业主导地位的“理财”软件和“金钱与理智”软件，占据了整个财务软件市场份额75%以上，在这样的情况下，实力弱小的Intuit公司根本没有能力去竞争，更不要说是战胜竞争对手了。面对如此强大的竞争对手，Intuit公司首先选择了农村包围城市战略以保留实力。没有直接的与强大的竞争对手拼消耗，而是向着竞争对手薄弱的环节下手：即在最主要的功能上投入远比竞争对手多的优势资源，而放弃其他的非战略性功能，从而创造了其他公司所不及的战略优势。2.改变敌我力量对比。市场竞争的实质是竞争企业之间的力量对比的改变，这是主导企业竞争的标本力量。毛泽东在“论持久战”中向我们论述了这一基本思想，认为主导战争胜负的因素是可控的，是科学的而非是运气。这为实力弱小的中小型企业快速发展并战胜强大的对手提供了科学的理论依据，也为商业运气和天命论者提出了有力的反驳证据。运用农村包围城市所蕴含的丰富的战略思想，处于战略弱势的中小企业就可以用局部强势部分与强大对手的局部弱势进行竞争，就能取得相对优势。而处于战略强势的竞争者，将只能有两种选择：l选择放弃；这样将以承认自己的局部失败，集中主要力量来关注企业的战略利益生长点。l选择对抗；实力雄厚的大企业调用优势资源与中小企业进行竞争，这样将增加竞争的不确定性。可能的结果如下：一是，大企业聚集了优势力量战胜了中小企业。二是，大企业仍然无法战胜中小企业。中小企业选择这一战略，无论胜负都将使自己处于比较有利地位。如果大企业选择放弃，中小企业就能够得到生存空间；如果大企业调动优势资源来竞争，这样就使其战略利益生长点的资源投入减低，从而削弱了实力。退一步说，即使这次竞争失败了，大企业的整体实力仍然被消耗了，而中小企业却获得开发局部市场的利润；再就是大企业投入了优势资源仍然无法战胜中小企业，劳而无功，赔了夫人又折兵。当然，这需要消费者多样化和购买力容量的支持，我们将在相关部分详述。中小企业通过农村包围城市战略选择大企业的薄弱环节，来改变竞争双方的局部战略力量对比获，就可以获取优势力量削弱、战胜对手。我们来看嘉信理财公司是如何利用这一战略达到争取生存空间并削弱竞争对手的。20世纪90年代早期，总部位于波士顿的Fidelity投资公司是美国最大的共同基金公司，在包括个人退休账户市场等几个市场中占据着统治地位。它在个人退休账户市场的年收入超过了4500万美元，而嘉信理财公司则只有900万美元的年收入。于是，嘉信理财公司选择这一部分进行进攻，将资产超过一万美元的个人退休账户免收服务费。这样，就将Fidelity投资公司置于非常不利的境地，它如果选择相同的战略，每年将损失4500万美元的收入；如果放弃，则让嘉信理财公司获得了领先的市场份额和利润，自己的这部分客户将逐步流失。最终，Fidelity投资公司在大约八个月后采取了相同的措施，但是这时嘉信理财公司已经获取市场份额，并消耗了Fidelity投资公司的实力。3.战略性转移。现实中，每个市场的竞争情形不尽相同。有的拥有众多的竞争者，而没有一个可以完全主导市场即：完全竞争市场；有的则由少数几个竞争者所主导，如电脑芯片市场即寡头竞争市场；或者是处于萎缩的夕阳市场，如京剧、越剧等如果你所处的市场刚好位于由少数几个竞争者所垄断的寡头竞争市场或是夕阳市场，那么即使你的竞争力很强，仍然会出现做的多，收获的少的局面。这样的话，不如选择战略性转型，而农村包围城市战略恰好包含战略转型的指导原则