无领导小组讨论应用中的误区（人力资源开发与管理0902）
无领导小组讨论应用中的八个误区田效勋 北京智鼎管理咨询有限公司作为一项人才选拔测评的工具, 无领导小组讨论已经得到了广泛的应用。 无 论是内部管理人员的选拔, 还是外部人才的甄选, 包括应届生的招聘, 越来越多 的组织采用了无领导小组讨论这种工具。 这与其具有简便易行、 效率高、 表面效 度高、 直观性强等特点是分不开的。 但是, 由于研究者对无领导小组讨论的深入 实证研究不够, 以及有关知识的普及不够等原因, 实践者在应用中出现了许多偏 差, 没有真正发挥出无领导小组讨论的真正效用, 反而出现了很多误用、 偏用的 现象。 近十年来, 笔试通过理论研究和实践经历, 对无领导小组讨论如何更好地 服务于人事决策有了一些体会,欲通过本文与大家交流这方面的一些经验。误区一、无领导小组讨论什么都能测在实践中, 许多无领导小组讨论的测评维度非常多, 从分析判断力、 语言表 达能力、组织协调能力,到压力反应、策略、自信心、影响力等等,几乎无所不 能。 一项测量工具如果什么都能测, 很可能是什么也测不好。 实际上, 每一种测 评工具都有其最适合测量的维度。有的维度用无领导小组讨论是可信、有效的, 而有的维度则不那么可信、 有效。 确定维度时, 还要保证维度之间的独立性, 不 同维度表示的是关于人的特性的不同方面。有三类维度是适合用无领导小组讨论来测量的, 一类是个人特质方面, 一类 是人际互动方面的, 另一类是认知方面的, 以人际方面的维度为主。 个人特质方 面常见的维度有:压力承受力、决断力、主动性、坚持性等;人际互动方面常见 的维度有组织协调能力、合作性、沟通能力、人际敏感性、说服能力等;认知方 面常见的维度有:问题分析、问题解决、创造性等。对于每项测评维度, 应事先给出维度的操作定义, 还要列出评价维度的观察 要点。如组织协调能力的观察要点有: 启动讨论和确定目标; 主动征询他人对问题的建议; 总结不同人观点的一致性和差异性; 帮助他人澄清观点; 鼓励少言者积极参与讨论; 做出阶段性总结; 。误区二、无领导小组讨论只适合用来选拔领导者相对而言, 无领导小组讨论最适合测量候选人的领导潜能。 评价者可以直观 地观察到具有领导潜能的候选人的如下一些行为:有效地沟通、 互动中解决各种 各样的问题、克服惯性、按期完成任务、达成一致等。无庸质疑,无领导小组讨 论最适合领导者的选拔。但从已经发表的研究报告和实践来看, 无领导小组讨论似乎不仅仅局限于领 导者的选拔中。 Bass 很早(Bass , 1954就总结到,无领导小组讨论应用在更广 泛职位类型候选人的测评上,如行政官员、高级海军、空军、管理实习人员、高 级管理者和主管、销售人员、教师、社会服务工作者、工程技术人员等等。这是 什么原因呢?如果是用来测量管理者,还是符合无领导小组讨论的初衷和特长 的,而测量技术人员,教师等,似乎得不到合理的解释。其实, 无领导小组讨论既然能够测量个人特质、 人际互动及认知能力, 就不 限于应用于对领导者的选拔之中。 随着团队在组织中的日益普及以及团队精神的 提倡, 越来越多的组织要求员工具备良好的团队工作能力, 如沟通能力、 领导力、 合作性等。 在这种背景下, 组织在人事测评中使用无领导小组讨论就不足为奇了。 在使用无领导小组讨论来选拔非管理者时,一定要注意测评维度的设计问 题。 如果你选拔的目标岗位是技术开发人员, 则应侧重合作性、 问题分析、 问题 解决、创造性等维度,不能象选拔管理者那样重点关注组织协调能力、决断力、 说服能力、人际敏感性等。误区三、无领导小组讨论可以同时测量很多人在实践中, 有的组织为了节约时间, 提高效率, 每组参加无领导小组讨论的 人数最多时竟然达到了十二个。 如果净讨论时间为四十分钟, 如果一次评价十二 个人, 人均才三分钟左右的参与时间。 而在现实中, 每个人的参与量肯定不是均 匀的, 参与少的人可能只有一分钟的发言机会。 可想而知, 此时的评价者已经不 能承担起观察群体互动行为的重任了。多数无领导小组讨论的评价者认为, 一个无领导小组讨论评价六个候选人是 最合适的。所谓“合适”是指:评价者此时能够最准确地观察、记录、评价所有 候选人的行为, 包括个体行为和互动行为, 以及整个小组讨论的进程。 被评价者 超过六个人, 评价者则明显感觉到信息加工负荷过重, 不能有效地对每个候选人 进行精准地评价。我们注意到, 无论是无领导小组讨论的测评维度还是被评价者人数, 最适宜 的数字都是六。 这与人的信息加工能力是七个单元左右有直接的关系。 加工人的互动行为信息是比较复杂、 高级的认知活动, 能够加工六个单元已经是非常有难 度的工作了。 如果评价者的经验比较丰富, 行为观察能力特别强, 也可以做到同 时有效地观察七个人的行为表现。有人可能会问:既然无领导小组讨论不能一次测量很多人, 是不是人数越少 越好?不是的。 人数少到了五个, 群体之间的互动往往会不够充分, 不能使被评 价者充分地展示出其才能来。误区四、讨论过程越激烈越好讨论题目和过程的设计非常重要。 有人认为, 无领导小组讨论设计好坏的主 要标准就是:讨论过程是否足够激烈。 其实不然。 讨论激烈固然能够更多地看到 候选人在巨大压力下互动行为。 但是, 过于激烈的讨论过程也可能扭曲了候选人 的真实行为模式。 比方说, 某人本来不是那种斤斤计较的人, 但讨论过程要求候 选人要尽力说服对方或者为自己争取更多的利益, 该候选人为了获得高分, 也可 能会表现出积极争抢的行为,甚至是过激的争抢行为,而非真实可能的行为。 无领导小组讨论的本质是情景模拟测验, 是通过模拟实际工作情景中可能发 生的场景, 来考察候选人的个性特点和能力水平。 既然是模拟真实情景, 原则应 该是越逼真越好。 而实际工作场景中, 管理者之间可能不会发生如此之激烈的争 论, 至少这种激烈争论不是典型的团队工作模式。 因此, 无领导小组讨论的设计 不是使讨论过程越激烈越好,而是越逼真越好。当然, 既然是情景的模拟, 就存在和真实情景的差异性。另外, 由于时间限 制,不可能使讨论无限制地进行下去,或者下次再议。因此,在设计讨论时,除 了逼真性之外, 还要考虑使题目的解决方案存在模糊性和不确定性, 使讨论者之 间产生分歧。 在分歧的解决过程中, 候选人才会展现出更充分的行为特点和能力 水平的差异性来。误区五、话越多得分越高看魔术表演时, 人们常说:不会看的看热闹, 会看的看门道。 评价者是否具 备对无领导小组讨论进行行为观察的技能, 将直接影响着评价的准确性, 这是所 有影响因素中最为关键的因素。初级评价者往往被候选人的言语参与量所迷惑, 无意中形成了这样一个假设:谁话多,谁得分高。早些时期对一项言语型的无领导小组讨论的一项研究(Bass , 1949证实, 言语参与量和总体领导行为评定等级(被评价者互评之间相关为 0.93。的确, 承担领导者角色需要做更多的事情, 如表达个人对问题本身的分析和判断, 特别 是组织协调团队整体的行动, 这些任务的完成主要是靠说更多的话来实现。 但是,有经验的评价者心里非常清楚:话不在多, 有影响力就行。 有的候选人看似很热 闹,不停地说话,但这些话可能属于下面的情况: 只为自己的观点争辩; 重复已经说过的话; 不礼貌地插话; 一些表面上、形式上的话(如:“我们一定要求大同存小异” ; 别人并不真正听的话; 不顾及时间效率地长篇大论。在中国文化背景下, 在无领导小组讨论中, 有些管理者的个性内敛, 不一定 表现出很多的言语参与量,尤其是有人愿意承担组织者角色时,也许就谦让了。 但是, 如果评价者用心去观察其行为模式, 也许会发现,虽然话语不多, 在讨论 过程中他却会逐渐地产生真正的影响力,大家的思想和行为慢慢地追随其后。 如果目标职位不是管理者, 而是技术人员, 此时就更要小心, 不能过多地参 考言语参与量。 有的候选人不一定愿意花更多的时间承担领导者角色, 而更愿意 执行团队决定的角色, 在规定的时间内尽快完成团队的任务, 或者在执行细节上 下功夫。 承担这种角色或许不需要更多地语言, 很可能是在深思熟虑后提出了一 个谁都忽略的细节,但这个细节对团队任务的高质量完成是至关重要的。误区六、单一整体评分更加准确经典的无领导小组讨论评分, 往往会要求评价者针对 6个左右的维度进行评 分。然后,再将维度分进行合成,形成总分。但是,在实践中,我们会发现,评 价者在不同维度上的评分并无多大区别。 其中的原因非常复杂, 可能是晕轮效应 起作用, 也可能是无领导小组讨论本身的性质所致。 有人认为, 无领导小组讨论 是对最高行为的测量,而不是典型行为的测量。这两种行为是 Cronbach 于 1970年提出来的。 无领导小组讨论属于哪种类型的测量, 主要是看题目的要求。 下面 是一种无领导小组讨论的题目要求:“通过讨论的方式形成团队的整体意见,要求尽量说服他人接受你的观点, 但要确保在规定的时间内达成一致,不能用类似投票的方式形成决定。 ”这种类型的无领导小组讨论应归于最高行为测量。 此时, 完成无领导小组讨 论就象完成智力测验一样, 不存在选择问题, 而是要求尽最大努力完成任务要求:使讨论结果尽可能代表大家的意见, 并尽可能多地加入自己的意见。 这就要求候 选人既要坚持, 又要妥协。 有人认为, 无领导小组讨论是最高行为测量, 在时间 很短的情况下, 不可能也不需要按照维度进行准确评分, 给出整体评分可能更加 准确。 整体评分能够使评价者对评价信息进行全面整合, 但也存在很多问题, 其中最大的问题是说不清楚整体评分的含义是什么。 如果不同评价者根据各自内隐 的绩效模型进行整体评分, 很可能造成评分者信度的下降。 笔者在实践中尝试了 一种维度和总评分相结合的方法, 供大家参考。 首先, 根据无领导小组讨论要选 拔的职位特征, 确定出适合无领导小组讨论测量的维度。 这一步非常重要。 然后, 请评价者对每个维度进行评价。 最后, 请评价者参考维度评分, 结合自己的整体 判断, 给出整体评分。 整体评分作为候选人在无领导小组讨论上的表现计分依据。 这种方法结合了分析和整合两种思维方式的优势, 实践证明是可行的。 在呈现测 评结果时,既能提供维度评分,又可以提供整体评分。误区七、不经训练的管理者当评价者上文提到,评价者的行为观察技能对无领导小组讨论评价的准确性最为关 键。 在实践中, 很多组织使用不经过训练的管理者担当评价者。 有的实践者还有 一个不恰当的假设:年龄越大的管理者经验越丰富, 评价越准确, 因此聘请年长 的管理者这担当评价者。诚然, 管理者尤其是年长的管理者, 其阅历丰富, 阅人无数, 在评价人方面 的确有些优势。 但是, 无领导小组讨论的观察是需要技巧和高度集中注意力的工 作。如果一个管理者没有任何这方面的经验,是很难胜任评价者这项工作的。 严格来说, 评价者的训练至少需要一天的时间。 针对新手进行培训的大致内 容如下: 无领导小组讨论的设计原理; 目标岗位职责、使命、关键绩效衡量指标; 目标岗位工作环境,如企业文化等; 无领导小组讨论评价维度的定义和操作定义; 无领导小组讨论行为观察的内容和技巧; 记录内容和方法; 评分过程、方法及注意事项。误区八、只用无领导小组讨论筛选人在八个误区中, 这个算是最大的了。 在现实中, 在应征者众多的情况下, 很 多单位只使用无领导小组讨论这一项测量工具进行人员筛选,如应届生的招聘。 这种看似效率很高的做法是非常危险的,很多适合岗位的人可能因此被筛掉了。 在多数情况下,无领导小组讨论只是作为评价中心技术中的一项工具使用, 而不是唯一的测评工具。 上文提到, 不同测量工具有其适合测量的维度, 不同测 量
