宇通人力资源管理问题诊断（人力资源－案例报告）
郑重声明： 博思智联所出具的文件资料仅供客户内部使用，未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。博思智联管理顾问公司2016年 11月宇通人力资源管理问题诊断项目目标回顾与前期进程2. 经营现状分析3. 理问题汇总4. 人力资源管理问题解决思路5. 下阶段工作计划目目标回顾项目的核心目标是 ：根据宇通公司的组织目标和发展战略，在工作分析与岗位评估的基础上，设计并建立绩效管理体系和薪酬管理体系，最终建立高效、完善的人力资源管理体系，同时建立内部持续改善机制。目的是通过建立和完善整套的人力资源管理的基础框架和机制，向国外先进的人力资源管理模式靠近，为提升企业的持续发展能力打基础项目核心工作内容包括 : 人力资源管理现状分析 持续改善 岗位说明书体系和岗位评估体系建立 薪酬体系设计 绩效考核体系设计目进程方案汇报初步方案设计与沟通现场调研人员访谈项目沟通项目启动主要活动 10. 项目需求沟通 博思智联提交项目建议书 签订项目协议 项目启动 宇通客车资料整理和研究 管理访谈 高层研讨会议 车间现场调研 分析总结公司现状和问题 撰写管理诊断报告 管理诊断报告沟通 管理诊断报告汇报工作成果时间 访谈资料 文件资料 持续改善策略库 管理诊断初步方案 项目协议书 项目执行计划谈人员统计访谈对象 访谈人数高层管理人员（董事长、总经理、副总） 11中层管理人员（部门经理、助理） 60基层管理人员（班组长、工段长等 ） 72基层员工 72总计 215谈人员统计访谈对象 访谈人数生产系列 生产管理系列 50生产车间系列 71研发系列 16销售系列 13职能系列 54总计 204注 :高层管理人员未列入其中项目目标回顾与前期进程2. 经营现状分析3. 理问题汇总4. 人力资源管理问题解决思路5. 下阶段工作计划9年 00年 01年1销量金龙 宇通数据来源：宇通近三年情况 &金龙销售报表业销售额对比数据来源：宇通近三年情况 &金龙销售报表数据显示宇通客车具有较高的绝对增长速度，但是相对增长率并无很大优势。 99à ± 00à ± 01à ± 1Ô Áɪ» äÎö ÉÚ ¶é¼ð Àö Óé ̨通客车最近三年经营情况Óé ̨¼ ÷ Çý ñ Æ° ¾ö020000400006000080000100000120000140000160000¬É ²ö £¨Ì ò Ôª £© Îö ÉÚ ÉÕ Çè £¨Ì ò Ôª £© ɵ ÎÖ ¿û Çó £¨Ì ò Ôª £© ɵ ÎÖ ¿û Ê©£ ¨Ì ò Ôª £© ²ö À¾ £¨À ½ £© Îö À¾ £¨À ½ £©9899001/011数据来源：宇通客车通客车收入 工业增加值比较数据来源：宇通客车0200004000060000800001000001200001400001600001998 1999 2000 2001主营业务收入 主营业务利润 工业增加值所列三项指标均有明显增长注： 2001年数据根据前 11个月测算 通客车人均利润 999 2000 2001人均利润 人均增加值(万元 )人均指标也呈增长趋势，表明生产率在持续提升通客车人均指标增长率分析数据来源：宇通客车0%10%20%30%40%50%1998 1999 2000 2001人均业务收入增长 人均利润增长 人均增加值增长但各指标的增长率变化表明：通客车人均指标增长率分析 从人均业务收入增长率、人均利润增长率和人均工业增加值增长率的幅度变化可以看出： 宇通客车在 2000年度全员生产效率有台阶式的提升，三项人均指标均有 30%以上的增长； 2001年度，人均业务收入和人均利润的增长明显放缓，表明在原有模式下大幅提升全员劳动生产率受到阻滞，可能具有潜在的管理瓶颈； 以正式员工为基数测算的工业增加值 2001年增长仍在 30%以上，但考虑到临时员工的较高比例，该指标的增幅有可能被高估。通客车人均指标增长率分析工业增加值生产力指标“增值率”（ 2001年估计值为 与 2000年的 本持平，显示整体而言企业创造新价值的能力在这一年度并没有明显提高，需要关注研发创新能力和可持续发展能力的提升，以避免随着行业竞争的加剧，盈利成长空间被明显压缩。同时表明企业具有管理创新的内部需求和动力。000 2001增值率 ( V A R a t i o )项目目标回顾与前期进程2. 经营现状分析3. 理问题汇总4. 人力资源管理问题解决思路5. 下阶段工作计划 专业技术人员学历结构1%50%18%14%12%5%硕士以上本科大专高中中专技校及以下 管理人员及专业技术人员学历总体水平较高，约 70%的人员为大专以上水平，低学历人员比重很小。数据来源：通公司人员结构现状扫描通公司人员结构现状扫描 高学历人员主要集中在技术研发部门。但硕士以上水平的研发人员比例偏小。 总体而言，销售人员学历偏低的比重较大。管理及专业技术人员学历分布26486516395234123275009658生产管理 职能支持 销售 技术研发技校及以下中专高中大专本科硕士以上项目目标回顾与前期进程2. 经营现状分析3. 理问题汇总4. 人力资源管理问题解决思路5. 下阶段工作计划业务流程分析市 场客 户市 场客 户产品与服务资本运营流程再造 经营策略战略 /计划管理 反馈 /汇报知识管理务管理 行政管理 文化营销管理 生产与制造研究与开发 销售与服务决策增值链品牌策略市场研究产品策略促销策略客户服务销售通路管理信用控制客户信息进度控制设备管理供应链管理工艺 /质量管理工艺改进研发策略新品开发 主增值链支持增值链核心业务流程呈现 销售流程提车离厂生产结果签订合同付款合同评审交车时间确认洽谈信息流物 流资金流销售预测信息组客户接待组 /技术组通知接待客户生产处财务结算组定金收付通知/订单计划合同计划组业务员信息/生产结果成品车库提车定金市场信息售后服务组售后服务售前服务销售预测交车核心业务流程呈现 研发及技术维护流程修改最终评审 材料供应技术支持通过信息反馈材料供应工艺支持一线服务组 工艺组生产处供应处销售研发及评审开发计划车间生产计划工艺维护信息反馈市场信息试制计划试制试制计划关键环节缺乏有力控制核心业务流程呈现 生产采供流程销售预测生产排程国内供应商 国外供应商 设备供应商底盘供应商设备处售后服务组国外采购需求采购合同设备需求信息沟通采供单位设备需求生产处 供应处 外经处国外采购销售公司 工艺处质检处仓储处车间成本中心多头采购多头控制核心业务流程呈现 生产流程制造环节生产计划生产计划销售预测销售预测订单计划自制底盘 制件焊装涂装总装供应处生产处质检处销售公司技术中心附件原材料整车检验外购底盘和外协件信息流过长、串联技术支持技术变更心业务流程问题表现采供系统 研发系统生产系统营销系统市场及客户外部供应系统供应商管理不力市场信息收集库存管理不完善 供应不及时延期交车延期交车销售预测不准确生产延期心业务流程问题表现采供系统 研发系统生产系统营销系统市场及客户外部供应系统市场信息了解不足研发精品少设计不完善技术维护不足质量把关不严客户引导不力质量不良产品流入市场售后服务不到位 特改需求模块化程度不够特改单特改应对能力不足质量受影响延期交车核心业务流程分析生产系统研发系统供应车间 生产管理销售支持 销售研发项目组工艺组 一线组信息流物 流销售预测 /订单计划支持生产计划生产计划技术支持信息反馈工艺支持信息反馈市场信息反馈原材料客户工艺维护12331221414流程中的关键问题一、流程设计：1. 流程的集成程度不足， 多头采购、 生产信息传递过长、串联2. 系统协调性差， 流程各节点未形成单点联系，突出反映在传递给车间的信息方面，如质检和工艺对产品质量某些部分的标准要求不一致3. 未形成高柔性、低风险的供应链， 与外部供应商 / 生产各环节生产弹性不足4. 部分流程缺失或不健全，如营销流程及研发流程不健全1流程中的关键问题二、流程执行：流程的有效执行需进一步加强1. 流程中的某些关键点缺乏有效控制，使问题在流程后端扩大，如试制环节的质量控制；2. 原有的好的流程没有得到彻底执
