管理学原理--第七章--激励

1 第七章激励 IBM公司为了充分调动员工的积极性 采取了各种奖励办法 既有物质的 也有精神的 从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣誉联系在一起 例如 该公司有个惯例 就是为工作成绩列入前85 以内的销售人员举行隆重的庆祝活动 公司里所有的人都参加 100 俱乐部 创办的为期数天的联欢会 而排在前3 的销售人员还要荣获 金圈奖 为了表示这项活动的重要性 选择举办联欢会的地点也很有讲究 譬如到具有异国情调的百目大或马略 2 卡岛举行 有一个曾获得过 埃米 金圈奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的 金圈奖 颁奖活动 他说IBM组织的每日 轻歌剧表演 具有 百老汇 水平 当然 对于那些有幸多次荣获 金圈奖 的人来说 就更增加荣誉感 有几个 金圈奖 获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入 100 俱乐部 因此 在颁奖活动期间 分几次放映有关他们本人及其家庭的记录影片 每人约5分钟左右 该片质量与制片厂的质量不相上下 颁将活动的所有动人情景难以用语言描绘 特别应指出的是 公司的高级领导自始自终参加 更激起人们的热情 3 此外 该公司有时还会花样翻新地作出一些出人意料的决定 以增强公司的凝聚力 有一个员工的业务名片有一些蓝颜色镶金边的盾牌 这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样 同时上面还印着烫金的压纹字 国际商用机器公司 25年的忠实服务 这就巧妙地告诉你 公司感谢你25年来的努力工作 员工拿着这张名片 可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉 4 对于公司来说 这件事做起来并不难 但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的 由此可见 IBM公司激励人们的办法何等精明 点评 要调动员工的积极性 重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值 能从工作的完成中享受到一种满足感 这样 员工个人的目标和欲望达到了 整个企业的目标也就达到了 作业与人性两个方面就得到了统一 5 发挥人的最大潜能 美国前首富保罗 盖帝的财产大约有80亿美元 他不但家财万贯 而且也是很会用人的企业家 有一次 盖帝聘用一位名叫乔治 米勒的人 管理洛杉矶郊外的一片油田 米勒是个优秀的管理人才 对石油业很内行 而且勤奋 诚实 可是保罗每次去察看油田 总会发现一些浪费或错误的情形 员工有闲置浪费的现象 若干工作进行太慢 有的又太快 有些机具太少 有些又太多 此外 盖帝还发现米勒待在办公室的时间太多 而在油田现场的时间太少了 6 上述这些因素 使得油田的费用上升 利润减少 盖帝确认米勒的才干 但对他的表现不太满意 于是找他来谈话 盖帝说 秒极了 我只不过在油田待了一个小时 就发现许多地方可以减少浪费 提高产量 增加利润 而你竟然看不出来 米勒回答 因为那是你的油田 油田上的一切都跟你有切身的关系 那使您眼光锐利 看出一切的问题 7 米勒的回答 令盖帝心头一震 他连续好几天都在想米勒所说的话 最后他决定做一项大胆的尝试 盖帝告诉米勒 我打算把这片油田交给你 从今天起我不付给你薪水 而付给你油田利润的百分比 油田愈有效率 利润当然越高 那么你赚的钱也愈多 你看怎么办 8 米勒考虑了一下 就欣然接受了 从那一天起 一切改观了 由于油田的亏盈与米勒的收入有切身的关系 他遣散了多余的工人 把机具的数量控制得恰到好处 另外又想出更好的作业办法 使工作进度适宜 减少了人力与物力的浪费 而且 以往他每周至少要有两天在办公室 如今一个月才去两次 60天后 盖帝又去察看油田 他详细检查作业的情况 已经找不出任何毛病 结果 油田的费用减少 而产量与利润都大增 9 盖帝运用人性关切自己的原理 使米勒发挥潜能 最后两人均蒙其利 点评 能够运用人性关切自己的原理 才能使人发挥最大的潜能 10 领导者的一个主要任务是在组织内部营造一种环境 在此环境中组织成员为了实现组织目标而努力工作 从这一角度讲 领导者需要充分调动下属的工作积极性 需要了解人的因素和激励因素 以通过适当的激励方式使员工通过努力工作满足自己的目标 并在工作中施展其全部才能 11 第七章激励 第一节概述一 什么是激励激励是组织中对人的工作行为的有效激发 是促进和改变人的工作行为的手段或方法 它可以激发人的动机 导向人的行为 发挥人的潜能 满足人的需要 最终达成组织与个人的工作目标 激励过程就是组织的领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理目标的行为过程 12 第七章第一节概述 二 需要 动机 行为 需要 心理紧张 动机 行动 需要满足紧张消除 新的需要 需要 动机 行为关系模型 13 第七章第一节概述 动机的主要来源 内在原因 外在原因 产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要 需要引起动机 动机导致行为 行为带来结果 行为具有方向性 是有目标的 是达到目标的一种手段 行为是需要引导 也是可以引导的 14 需要 动机 行为 需求满足 新的需求 激励 15 第二节激励理论 用什么东西激励 用什么方式激励 16 第七章第二节激励理论 一 内容型激励理论主要研究人的需要马斯洛的需要层次理论 奥德弗的ERG理论 麦克利兰的成就激励论 赫茨伯格的双因素理论侧重于研究激励行为的起点 即人的需求与动机的内容对激励的影响 他们认为 需求 动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在 所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构 17 第七章第二节激励理论 一 马斯洛的需要层次理论马斯洛认为人有五种基本的需要 生理需要 安全需要 感情的归属的需要 受人尊重的需要 自我实现的需要 人的需求是分层次等级排列的 每个人的需要结构都是由低级向高级发展起来的 只有满足了较低层次的需要 才可能产生较高级的需要 此外 每个人在不同的时期都存在优势需要 18 自我实现需要受人尊重需要感情与归属需要地位安全需要爱戴 友谊威望生理需要工作 财产爱情 归宿受人尊重衣 食 安全 养老住 行 马斯洛的需要层次图 19 第七章第二节激励理论 该理论告诉我们 最迫切的需要引起激励行为的主导性 优势 动机激励是动态的 逐步发展 由低至高上升 人都潜藏有各种基本需要 不同时期表现强度不同在管理中的应用 满足不同层次的需要 满足不同人的需要 20 第七章第二节激励理论 二 赫茨伯格的双因素理论他对企业1844人次进行调查 请他们回答 什么时候对工作特别满意 和 什么时候对工作特别不满意 通过对调查结果的整理他发现使员工非常不满意的有以下因素 工作安全 工作环境 组织的政策和行政管理 薪酬 福利 与管理者的关系 与同事的关系 安全 技术条件 个人生活 这些因素具备时 不会产生激励 但不具备时 会产生不满 故他称为 保健因素 21 第七章第二节激励理论 调查中 使员工感到非常满意的因素有 成就 责任 组织对个人的认可 挑战性工作 晋升 个人的发展 这些因素具备时 会产生激励 但不具备时 不会产生不满 他称之为 激励因素 22 双因素理论与传统观点的区别 保健因素不满意没有不满意激励因素没有满意满意 传统的观点 激励因素不满意满意 23 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工资地位安全工作环境政策与管理制度人际关系监督 工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 24 第七章第二节激励理论 三 奥德弗的ERG理论ERG是在马斯洛的研究基础上产生的 他认为 人有三种最基本的需要 生存的需要 E 交往的需要 R 成长的需要 G 奥德弗的研究认为 人的这三种需要是同时存在的 并不是按照等级层次增长满足的 越是不容易得到满足的需要 对它们的需求欲望越强烈 人在追求满足成长的需要遇到挫折时 后两种需要的重要性会提高 25 第七章第二节激励理论 四 麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就激励理论认为人的最基本的生存需要得到满足之后 人的行为取决于三种需要的满足与否 它们是 成就需要权力的需要归属或交互联系的需要其中个人对成就的追求是激励的主要内容 成就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志 26 第七章第二节激励理论 二 过程型激励理论研究动机的形成和行为目标的选择主要有 弗罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论 波特尔和劳勒的激励过程模式等 27 第七章第二节激励理论 一 期望理论 弗罗姆 M V E M Motivation激发力量 指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V Value效价 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 其变动范围在 100 或 100 之间 E Expectation期望值 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 以概率表示 28 第七章第二节激励理论 二 公平理论 亚当斯 韦克 1 两个基本假设个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的个人的公平感来自于社会的比较过程 而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较 还取决于个人与他人之间的相对或横向比较 29 第七章第二节激励理论 30 第七章第二节激励理论 2 公平与不公平感的调整公平的比较对象有三个体系 某一特殊的个人某一参考群体一般的标准当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整 改变个人的付出或行为的投入寻求更多的个人所得或报酬歪曲对个人付出或所得的解释改变比较的体系 31 第七章第二节激励理论 3 公平理论在管理中的应用管理者努力设置公平的比较体系和环境利用公平的评价激发人的工作行为和动机公平对待和评价每个人投入和所得对不公平状态进行及时调整明确 合理的使用经济的杠杆作用管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整 32 第七章第二节激励理论 三 强化理论来自于斯金纳 B Skinner 的学习强化理论认为 当行为的结果对他有利时 这种行为就会重复出现 当行为的结果对他不利时 这种行为就会减弱或消失 1 强化的类别积极强化 奖励有利的行为消极强化 消除不良行为 鼓励有利的行为惩罚 惩罚不良行为消退 对行为不予强化 以求消退该行为 33 第七章第二节激励理论 2 行为强化的管理原则正确使用不同类型的强化正确把握强化的时间与量的作用强调强化反馈的作用鼓励奖励强化 结合惩罚强化因人而异的强化原则 34 第三节激励的运用 一 激励是最简单也最复杂的工作 简单 人们实际上都是在为了获得奖赏而努力工作的 复杂 1 每个人所期望的事物不同 因此组织很难找到具有普遍激励作用的事物 2 每个人所期望的事物会随着年龄 生活和工作状况的变化而变化 3 即使企业知道一项事物对某人很有激励作用 这种激励作用也只有在这个人相信自己努力工作会获得这项奖赏时才会起作用 35 第七章第三节激励的运用 二 激励的原则 物质激励与精神激励相结合原则外在激励和内在激励相结合原则正面激励与负面激励相结合原则目标结合原则民主公正原则按需激励原则分类激励原则 36 激励原则之 按需激励一项调查 37 激励原则之 按需激励 38 第七章第三节激励的运用 激励原则之 分类原则依据 2 8律 1 在企业承担的责任不同 头脑 躯干 2 为企业创造的业绩不同 创造 执行 3 对企业组织的依赖不同 事业 就业 39 第七章第三节激励的运用 三 物质激励 工资 奖金 福利奖励 40 第七章第三节激励的运用 一 物质激励之 福利在跨国大公司中 过去的50年中 工资增加了40倍 而福利增加了500倍 HP公司 举办野餐会 邀请职工家属参加 在某些分公司所在地附近买一块地皮 可以野餐 垂钓 游泳或者滑雪 41 第七章第三节激励的运用 二 物质激励之 管理者期权激励 ESO 管理者期权 EXERCUTIVESTOCKOPTION 是指给予管理者在未来某一时间以约定价格购买本公司股票的权利 若到期时公司股票的市场价格高于约定价格 溢价部分就是管理者的收入 激励对象为主要经营者 原则上是董事长 总经理 此计划为针对最高管理者的激励约束机制受激励者购买股权或期权 但是任期内不上市 不交割任期届满后 经考核经营业绩达到契约标准时 所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现例如 某总经理的年薪制薪酬为 年薪 基薪收入 风险收入 年功收入 特别年薪奖励 其中风险