（信息化知识）提升竞争力信息化背景下的企业组织创新

提升竞争力：信息化背景下的企业组织创新新经济的发展要求企业不断寻求管理创新,而信息化则为现代企业进行管理变革奠定了基础,提供了动力。在这样的背景下，组织是企业无法回避的发展问题，传统型组织在向信息电子化和网络化、虚拟化过渡的过程中，这些看似提高了管理、沟通效率的条件，却使企业过渡过程中原有的传统型组织结构模式表现出了严重的不适应，沟通中的误解，员工主观能动性的降低，官僚作风的加剧，都要求企业必须快速、平稳地实施创新和变革，从而提升竞争力。企业竞争力是由技术创新能力、市场拓展能力、人力资源开发能力、资本运营能力、风险抗御能力等等若干能力有机结合而构成的。因此，提升企业竞争力，就要从企业制度、技术和经营管理等多个方面采取措施，按照系统优化的原理去思考和解决这个问题。在提升企业竞争力的系统工程中，组织作为企业管理的一个子系统，是一个不可忽视的重要组成部分。犹如评价一辆车的好坏，关键是看它的车架和底盘一样，企业的竞争力必须依赖其精干、高效的组织。这就要求我们在提升企业竞争力的努力过程中，一定要正确对待和处理组织变革与创新，积极推进组织创新，从而以科学严密、同时又充满活力的组织使企业竞争力获得强大支撑。组织中的各个主体之间不仅仅是一种交易，还应在较高的信任度基础上进行相互学习和协作。成员间的高度信任能够使交易过程中的谈判成本、监督成本降低，机会主义行为减少。外部环境的复杂性和不确定性要求企业能够迅速准确地把握市场需求，为那些以迅速革新为特征的企业提供了强有力的组织支持。一、 组织创新是提升企业竞争力的基本手段提升企业竞争力之所以离不开组织创新，是由以下几个方面原因决定的。 1通过组织创新所建立的科学合理、刚柔相济的分工协作体系，能够大幅度提高企业生产力水平。什么是组织?组织归根到底就是人们为了实现一定目标而结成的分工协作体系。古典经济学告诉我们，无需增加劳动和技术的投入，分工协作本身就会产生新的生产力，显著提高劳动生产率水平。在社会化大生产和市场经济条件下，分工协作必须符合企业的生产技术特点与人员状况，适应外部环境发展变化的要求。有了这样的组织体系，企业各层次、各部门直至每个人才能各负其责、各展其功，他们各自的努力才能相互协调、彼此促进，最终汇聚成一股指向企业共同目标的巨大力量。因此，对企业运营来说，组织具有基础的意义，是提升企业竞争力的重要内容和基本手段。2通过组织创新去发展和完善企业间的组织联系，能够实现资源整合、优势互补，创造新的、强大的竞争力。组织创新的理论与实践发展到今天，其范围已不仅仅局限于企业内部的管理体制和组织机构，它突破了企业边界，扩展到了企业与企业之间的组织联系。例如，无边界组织、竞合思想等新的组织设计思想以及网络结构、虚拟组织、企业战略联盟等新型组织形式。组织创新之所以由企业内部扩展到企业之间，一方面是由于经济全球化、信息化和高新技术迅猛发展提出了客观要求，只有通过企业之间多种形式的联合与协作，包括那些规模巨大、实力雄厚的跨国公司在内，企业才有可能克服自己在技术、经济、经营管理等方面不可避免地存在的某些相对劣势。另一方面，现代信息技术也为企业在全国乃至全球这样的广阔空间里发展企业与企业之间的组织联系提供了强有力的工具，使之变得极其方便、迅速，而且成本低廉。利用现代信息技术实现跨企业的组织联系的创新，既可以使企业集中资源，强化自己的核心业务与核心能力，又能够相互取长补短，在联合与协作之中，产生任何一个单独的企业都不可能具有的竞争优势。 3通过适时的组织创新，能够使企业组织结构适应变化了的环境与条件，为企业战略提供强有力的组织保证。企业战略是企业的竞争纲领，它指明了企业进行竞争、谋求持续发展和稳步前进的根本方向与道路，因而是直接影响企业竞争力的决定性因素。企业根据外部环境和内部条件制定了什么样的战略，就要求有什么样的组织与之相适应，以便为战略任务和目标的实现提供保证。这就是组织变革与创新所必须遵循的一条基本原理战略决定结构，结构为战略服务。需要注意的是，组织结构对战略的这种服务关系，不仅表现为依据战略而确定相应的体制与机构(即战略在先、组织在后)，还体现在组织根据企业的环境、技术、人员、规模、文化以及成长阶段等其他影响因素的状况和变化进行改革，提高组织整体效能，从而为企业构思和设计新的战略创造前提条件(即组织在先、战略在后)。组织与战略之间的这种辩证关系说明，组织创新对提升企业竞争力具有积极主动的、全局性的重要影响。 企业高层管理者一定要十分关注组织创新理论与实践的发展动态，准确把握本企业组织创新的方向与时机，使本企业组织结构及其运行始终充满生机与活力。 二、 明确企业组织创新的主要内容和方向 组织创新的主要内容概括地说，就是要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系方面所存在的问题，使之适应企业发展的需要，具体内容包括企业组织的职能结构、管理体制(组织体制)、机构设置、横向协调、以流程为中心的管理规范、运行机制和跨企业联系等7个方面的变革与创新。 1职能结构的变革与创新。如前所述，组织设计的一个基本原理就是“战略决定结构”。但是，人们无法从战略直接推导出具体的组织结构，只有经过分析企业及其管理组织实现战略目标所必须具备的基本职能，并从这些基本职能中寻找确定对实现战略目标起着决定作用的关键职能，然后再进一步设计执行这些职能的机构，战略才能切实找到组织上的落脚点。 2管理体制(组织体制)的变革与创新。所谓管理体制，就是指以集权和分权为中心的、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权利关系的体系，亦称为企业组织体制。管理体制关系到企业能否既保持必要的统一性，又具有高度的灵活性，因而是企业纵向结构设计的重大问题。我国企业过去的主要倾向是不问企业具体条件如何，一律实行高度集权，这同高度集中的计划经济体制是一致的。现在，随着经济转型，不少企业又出现了过度分权、联合企业变成了企业的联合的问题。这两种倾向其实都违背了现代组织设计的权变理论，没有从企业实际出发，根据企业的不同条件去正确处理集权与分权的关系。 3组织机构的变革与创新。组织变革不仅要正确解决上述管理体制等企业纵向组织结构问题，还要同时考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合，这些都属于企业横向组织结构范畴。长期以来，我国企业横向结构普遍存在分工过细、过死，机构过多，人浮于事，矛盾多、扯皮多、效率低、效益差的现象，问题十分突出。对于机构设置，改革的方向之一是贯彻“一贯管理”原则，推行机构综合化。即针对分工过细、分段管理的问题，适当简化专业分工，力求在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到物流畅通、管理过程连续。具体做法就是把相关性强的职能科室归并到一起，做到一个基本职能设一个部门、一个完整流程设一个部门。我国一些企业学习国外经验，采取以上原则和办法设置机构，并形象地将其称为“大部制”，实践证明，这种做法是科学的，效果很好。其次是推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导基本不设副职。这是国外企业的通常做法，我国也有越来越多的企业在朝着这个方向努力。副职人员过多，必然引起机构臃肿、人浮于事，容易出现多头领导、多头指挥，下级无所适从，发生问题互相推诿，难以建立社会化大生产所要求的严格的责任制，协调工作量很大，决策拖延，企业常常因此在瞬息万变、竞争激烈的市场上贻误良机。4横向协调的变革与创新。组织变革除了要解决包括纵向结构和横向结构在内的组织结构问题以外，还要解决如何保证这一结构顺畅、高效运行的问题。首先要谈的横向协调，以及下面将要讨论的管理流程、运行机制，都属于组织运行方面的基本问题。我国许多企业搞组织调整与改革，往往仅局限于机构设置，而对机构变化以后如何有效运行，则缺乏系统设计与优化，这是造成机构调整与改革效果不佳、常有反复的重要原因之，是我们应吸取的经验教训。 横向协调所要解决的问题是采取哪些组织形式和办法，使各个部门之间既有分工、又能密切配合。现代组织设计给我们提供了三大类的多种协调方式，这就是制度性协调方式、结构性协调方式和人际关系协调方式。针对我国企业横向协调存在的突出问题，本文认为应特别强调在以下3个方面有所突破，并采取行之有效的具体方式：突破单纯依靠上级协调、权力服从，实行自我协调、工序服从制度。这就是在各项业务活动中，根据工序的地位与作用，实行相关工序之间的指挥和服从，即上工序要服从并服务于下工序，一般工序要服从并服务于核心工序，辅助作业要服从并服务于基本作业。突破传统的责任制单纯强调划清责任的僵化倾向，实行主动协作、工作渗透的专业搭接制度。这一制度并不否定责任制，而是在设计各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部和边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，有关科室分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作。突破单纯凭个人经验办事、“一个将军一个令”的不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定标准，大力推行规范化管理制度。这些标准包括管理过程标准、管理成果标准和管理技能标准。实行规范化管理制度，对于巩固和发展成功的管理经验，提高队伍素质，提高组织效能，具有极为显著的作用。 5管理流程的变革与创新。管理流程是企业管理制度的核心部分，它是把各个管理业务环节，按照管理工作的程序联结起来，而形成的管理工作网络。对管理流程进行设计与优化，实际上就是要建立健全以业务流程为中心的一整套管理制度(广义地说，就是管理规范)。 应该说，业务流程的概念早已有之，但是，通过业务流程再造而实现组织变革，大幅度提高效率、缩短周期、降低成本，这种理论与方法却是90年代初才兴起的。近些年来，国外许多大企业进行了业务流程再造，尽管成功率不高，但确有明显效果，并且也符合21世纪经济向着信息化、网络化方向发展而对管理提出的要求。因此，从市场需要出发，以用户为中心，充分运用现代化信息、通信技术，积极探索业务流程再造的成功之路，并且使这一西方传来的先进理论与方法中国化，这是当代我国企业组织创新的重要内容之一，应给予高度重视。 在流程再造过程中，需要着力解决的问题是：针对企业内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各个部门只对上级负责，割裂了市场与用户信息的传递这一问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心的经营思想和市场导向的原则真正获得组织保证。针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视部门之间的协作要求与信息传递要求，造成一个一个“管理孤岛”，使流程受阻、扯皮增多的问题，要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络，实现管理的高效率。针对原有流程环节太多、程序复杂、周期过长、成本高、效益差的问题，真正从用户需求出发，运用取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对其进行彻底的改造，给用户带来更多的方便与利益，使企业赢得更多的商机和效益。6运行机制的变革与创新。无论是组织结构，还是横向协调或业务流程，都离不开人在其中起决定性作用，因此，组织变革与创新还必须建立同市场经济相适应的、有利于充分发挥各个环节和全体员工积极性的、具有企业特色的动力机制与约束机制。 第一，同前述加强部门间横向协调以及市场信息传递的各项措施相结合，建立企业内部的“价值链”，不仅传递市场和用户的信息与要求，而且使上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，从而相互制约，力求降低成本、节约费用，最终提高企业整体效益，克服那种对部门与岗位只有实物量或工作量标准，而没有同经济效益挂钩的缺陷。第二，改革旧的劳动、