6大技能做好部门经理(134页)
6大技能做好部门经理 主讲人 谢玉雄 做让老板信任的好下属 让下属喜爱的好领导 大纲 第一讲如何实现双赢的KPI绩效管理第二讲如何分析与解决问题第三讲授权的6大步骤与控制的5大手段第四讲高效沟通的PAC策略第五讲激励好部属的12大技巧第六讲培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧 第一讲如何实现双赢的KPI绩效管理 3 绩效管理发展的演进 组织层面 战略层面 部门与岗位层面 具体事项 4 企业KPI绩效管理系统 组织愿景 核心价值观 主要绩效指标 经营策略 年度经营目标 设定目标准备阶段 实施阶段 运用开发阶段 总结阶段 组织发展 组织设计 薪资架构 职位说明书 职级系統 训练计划 知识 技能 态度 生涯发展 升迁轮调 任务指派 谘商辅导 薪资福利 薪资调整 持续评估 考评阶段 5 为什么企业绩效管理推行不成功 制度 表格 流程 企业的成熟度不足 KPI数据统计的方法 各级人员不重视 公司绩效管理的理念不正确 培训宣传 外部环境内部条件 6 员工绩效的形成要素 员工绩效 态度行为 能力素质 员工绩效与工作行为 劳动态度 能力素质和心理品质密切相关 业绩是员工行为的最终劳动成果 能力和态度是员工业绩变化的内因和依据 7 考核内容通常分为三类 1 能力 素质效标考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特质 如沟通能力 可靠度 领导技巧等 2 行为 态度效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为 此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要 3 KPI结果效标侧重点是考量 员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法 此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准 然后再将员工的工作结果与标准对照 工作标准是衡量工作结果的关键 一般应包括工作内容和工作质量两方面内容 8 企业通常考核类别的权重 个人考核 品德 能力 行为 态度 KPI结果绩效权重 品德 能力 20 行为 态度 10 KPI结果 70 注意 不同的行业 不同的企业 不同的岗位 权重也不同全面绩效分数 品德 能力得分 行为 态度得分 KPI结果得分 特殊贡献得分 合理化建议得分 5S检查扣分 日常违纪扣分 9 举例 行为等级量化法员工 积极性 的考评 10 可量化指标的KPI KRA KeyResultArea 关键成果领域 KPI KeyPerformanceIndicators 关键绩效指标 寻找真正KPI的方法案例 厨师 培训经理 11 KPI绩效考核表 12 设计 提取KPI指标的六大方法 1 方法一 平衡计分卡转化法2 方法二 公司战略目标分解法3 方法三 岗位职责中提取法4 方法四 客户关系分析图法5 方法五 标杆基准法 6 方法六 驱动公司战略的设计法 13 BSC平衡计分卡的指标 公司愿景 公司使命 公司战略 TheBalancedScoreCard 简称BSC 方法一 平衡计分卡转化法 采购部经理绩效指标 方法二 战略目标的分解 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门 子部门KPI 员工绩效目标 方法三 从岗位职责中提取 方法四 利用客户流程关系图分析 根据公司的实际工作流程和内部客户关系 找出关键绩效指标KPI 方法五 标杆基准法 1 国际一流企业成为我们的标杆2 国内一流企业成为我们的标杆3 竞争对手成为我们的标杆 方法六 驱动战略的KPI设计法从职能驱动从流程驱动 14 指标属性的五个方面 指标属性 通常有下列5种情况 1 考核指标 对考核分数直接产生影响例如 员工流失率2 监测指标 很重要 但是不好操作例如 客户信息沟通及时性3 扣分指标 该做的没做到 不该发生的发生了例如 重大安全事故发生次数4 奖励指标 超出职责范围内的突出业绩或贡献 应给予奖励例如 节省管理成本5 否决指标 是指绝对不能产生 一旦产生就考核总分为零例如 发生盗窃 欺骗 采购诚信 15 案例 司机考评指标表 分别以下面三个方面说明 考核类别的权重 考核项目的权重 各部门考核结果的加权 方法1 领导加权方法2 困难系数 努力系数 强度系数 16 关于考核的权重运用 行为 态度的权重10 能力 素质的权重20 KPI 结果的权重70 17 如何做到考核结果排序的科学与公平 权重因素 岗位 18 关于KPI目标设定的三种方式 高阶主管 中阶主管 基层主管 指挥式管理 尊重式管理 参与式管理 一般员工 设置形式 尊重 指标 参与 设置类别 单一 多种 设置现象 鞭打快牛 关于绩效面谈的技巧 19 考核的类型和周期 层次考评类型考评周期高层主管 述职报告每年二次中层主管 360度考评每年四次 每季一次自评 上级考评基层主管 自评 上级考评每月一次员工 自评 上级考评每月一次 20 绩效面谈常见的八大问题 认为自己工作太忙 没有收集数据 证据没有时间找员工面谈面谈不知道说些什么本来绩效面谈要精心准备 结果是走过场 3分钟搞定将绩效面谈错误的理解成打分评级没有指出员工哪些方面做得好 哪些方面需要改进没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中 有效解决或改善绩效面谈和排序 感觉很为难 怕得罪人 21 绩效面谈的基本要求 有效的信息反馈应达到以下要求1 针对性2 真实性3 及时性4 主动性5 能动性 22 绩效面谈的准备工作 1 拟定面谈计划明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间 地点 以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前 考评者必须明确本次绩效面谈的目的 内容和要求 面谈前1 2周 以文字的形式通知 在通知中要给被考评者提供明确的信息 2 收集各种与绩效相关的信息资料 23 绩效面谈的目标 指出下属的优缺点帮助下属分析绩效优劣的原因对下属的表现达成较为一致的看法双方制定绩效改进计划主管对下属提出希望 协商下次面谈时间及内容 苛严误差 24 管理者绩效考核常犯的错误 宽厚误差 居中倾向 12345 对比错误 1234 相似偏差 25 自我中心效应 晕轮效应 偏见 后继效应 26 优先和近期效应 优先效应 以前期的部分信息 绩效替代全期的全部绩效 即 以偏概全 近期效应 根据部属近期的绩效信息 对其考评期内的全部表现作出总评价 即 以近代远 第二讲如何分析与解决问题 1 什么是问题 当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态有了差距时 我们就说我们遇到了问题 问题就是差距 问题 标准 现状 今日的问题 是昨日的行动所造成 所有未来的问题 均隐藏于现在之行动中 英国737飞机事件 2 问题的层级 现象 可感觉 可衡量 治标 一次因 近因 WHY WHY WHY WHY 处置 3 区分 现象 与 问题 我把钥匙忘在房间里了机器控制开关失灵了她的表情非常沉重这个月她被客户投诉了3次灯泡不亮消防通道放置杂物已经被堵塞电脑硬盘掉在地上了 4 思考的空间 局限思维线性思维 领导人的思维比较 第一代第二代第X代第三代 毛泽东革命思想矛盾哲学斗争文化 邓小平建设思想统一哲学致富文化 胡锦涛执政思想融合哲学和谐学化 江泽民政治思想权变哲学代表文化 两极思想并存思想灰度思想三点式思维 5 思考问题的盲点 1 经验主义 2 教条主义先入为主 3 太主观 太自以为是 4 缺乏系统思维 6 思维问题 我们的思维方式所产生的问题 是不能用同样的思维方式解决的 爱因斯坦 7 束缚我们思维的三个方面 过去的经验 A B AB 我们注意力的导向 小明游戏 参照物 8 分析解决问题的思维工具 分析问题的方法工具 1 WHY WHY分析法 2 金字塔分析法 3 鱼骨图分析法 4 奖惩因子分析法解决问题的方法工具 1 脑力激荡法 2 决策评估法 9 举例 WHY WHY分析法 案例说明 利用WHY WHY分析法 找出开会迟到的原因 why1 为什么会迟到 因为交通 习惯或潜规则等 why2 为什么会形成潜规则 领导不重视 没有制度 有制度不执行等 why3 为什么有制度却不执行 没有指定具体的人员来负责这件事情 最终解决方案 每次会议都指定专人来负责会议的考勤并根据记录进行奖惩 10 WHY WHY分析法案例 现象 问题 WHY WHY WHY WHY 上班迟到 心情不好 工资不高 公司效益不好 公司高层战略失误 总经理战略决策错误 11 WHY WHY分析法的使用注意事项 1 适用于解决所有的问题2 最多不要超过5个提问3 不一定要问到最后出现显而易见的答案为止4 答案越显而易见 解决越容易 成本也越低5 答案必须是自己职责范围之内可以实施的 12 分析问题的方法工具二 金字塔分析法 1 金字塔理论的由来 金字塔分析法由国际著名管理咨询公司麦肯锡公司的第一位女性顾问巴巴拉 明托在70年代提出来的 2 金字塔原理是先从结论说起 再说中心思想 然后再向前推演的逻辑 运用金字塔分析法是为了避免思维混乱 保持一个理性的正确思考 4 4 改变激励制度 改变激励制度 1 1 培训监督人员 培训监督人员 2 2 增加监督人员 增加监督人员 3 3 进行更周密的计划 进行更周密的计划 4 4 设立更明确的目标 设立更明确的目标 3 3 降低熟手流失 降低熟手流失 4 4 调整速度 喝高档补品 提高机器效率 提高机器效率 改进机器 改进机器 提高员工技能 提高员工技能 改进监督 改进监督 1 1 对一些机器进行改造 对一些机器进行改造 2 2 增加维护次数 增加维护次数 3 3 买新机器 买新机器 1 1 招聘高技能员工 招聘高技能员工 2 2 4 4 1 1 开心 2 2 没有压力 3 3 不熬夜 4 4 喜欢交朋友 3 3 不保健 4 4 喜欢喝高档饮品 提高机器效率 沈殿霞很肥胖 运动原因 身心原因 1 1 暴饮暴食 2 2 每天多餐 3 3 1 1 不运动 2 2 能睡 饮食原因 吃水果 不打牌 13 金字塔分析法案例 14 分析问题的方法工具三 鱼骨图分析法 问题的特性总是受到一些因素的影响 透过脑 激荡找出这些因素 并且分类归纳在一起 按相互关联性整 而成具层次分明 条 清楚 并标出重要因素的图形故称特性要因图 也叫因果图 CauseandEffectDiagram 因其形 如鱼骨 所以泛称鱼骨图 FishboneDiagram 它是一种透过现象看本质的分析方法 此图由日本石川馨 KaoruIshikawa 于1943 发明 是以图表的形式指出造成某种结果的各级原因之间的等级关系 15 特性要因图的运用 为什么变速器气密不好 作者 张华日期 2012 3 26场地 302室 结论 以上画圈的原因认定是主要原因 16 分析问题的方法工具四 奖惩因子分析法 奖励因子 惩罚因子 奖惩分析法操作步骤 1 明确你的价值导向或目的2 将 奖励因子 列举在冰山上面3 将 惩罚因子 列举在冰山下面4 基于重要性 价值性进行排序 5 惩罚因子需要长时间的投入 6 几个惩罚因子可以同时进行 奖惩分析法定义 帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点 17 奖惩分析法案例 移动通信 奖励因子 惩罚因子 网络信号 计费 价格 服务渠道 服务人员的素质 促销活动 新业务 品牌 18 奖惩因子分析法 重要度排序 项目重整 19 思考题 分析问题的四种方式研讨 1 头脑风暴法演进 一 名义群体法2 头脑风暴法演进 二 逆向思维法3 头脑风暴法演进 三 循环思维法 20 解决问题的方法工具一 脑力激荡法 21 评估对策的方法 22 人 的问题的四种发生类型 感觉到的 找上门来的 难易 困难度 预想到的 自己跳进去的 起点 问题发现时间 早迟 23 案例分析 想辞职的邓勇 邓勇是85年出生 在公司三年来工作都很敬业 经验也很丰富 公司本应该给他晋升经理的机会 但由于他性格内向 不擅长言辞 平时喜欢一个人独立工作 不喜欢与人沟通 因此没有晋升 经理张华入职刚半年 由于上级昨天一直在等待小苏打成分的检测报告 今天早上一来上班他分配邓勇尽快检测和写出报告 邓勇没有理会他 张经理见他这样 非常不高兴 命令邓勇说 如果你今天下班前交不出检测报告 你就应该对你的后果负全部责任 邓勇大吼道 老子比你能力强 你有本事你去做 我
