（房地产项目管理）房地产开发与项目管理

房地产开发与项目管理第一章 房地产业及其特点一、房地产业的含义在现代经济社会中，房地产业是作为一个独立的产业部门而存在的，它不仅包括生产环节（开发建设环节），而且包括流通和服务环节。因此房地产业是指从事房产投资、开发、建设、经营、租赁、抵押、信托、维修以及装饰等经济活动的产业部门。在我国，为适应社会主义市场经济的发展，正确反映国民经济的内部结构、发展状况，并为国家宏观管理、各级政府部门和行业协会的经济管理以及进行科研、教学、新闻宣传、信息咨询服务等提供统一的行业分类和编码，中华人民共和国国家标准（GB/T4754-94）中对我国国民经济行业分类进行了详细的划分，将社会经济活动划分为门类、大类、中类和小类四级。具体地，大的门类分为从A到P共16类，而建筑业分列为E类（第五类），房地产业列为J类（第十类）。1985年4月5日，国务院办公厅转发了国家统计局关于建立第三产业统计报告的文件，结合我国三大产业的划分，将建筑业列为第二产业，房地产业列为第三产业中第二层次的服务部门。第三产业中是流通部门，包括交通运输、仓储、邮电通信、批发和零售贸易、餐饮业；第二层次是为生产和生活服务的部门，除房地产业外，还包括金融保险业，地质勘查业，水利管理业，社会服务业，农、林、牧、渔业，交通运输辅助业，综合技术服务业；第三层次是为提高科学文化水平、福利水平和居民素质服务的部门，包括教育、文化、卫生、体育、社会福利、科学研究业等；第四层次是为社会公共服务的部门，包括政府机关、国防、公检法等。二、房地产业的基本特点1、从区域经济来看，房地产业是一个区域差异大，级差收益明显的行业。2、从行业特征来看，房地产业是一个具有高度综合性和高度关联性的行业。3、从投资过程来看，房地产是一个高投资、高收益、高风险的行业。4、从社会经济活动来看，房地产业易受政策影响且是一个与法律制度紧密相关联的行业。（天津市2007年300万平米经济适用房，政府应如何干预房地产的市场经济？）第二章 现代项目管理与项目造价管理基础知识第一节 现代项目管理基本概念现代建设项目管理认为：建设项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。建设项目具有目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、建设项目过程的渐进性、建设项目成果的不可挽回性、建设项目组织的临时性和开放性等特性。由于建设项目的诸多特性，使建设项目与日常运营存在如下3个最主要的不同之处：1、工作性质与内容的不同，一般在组织的日常运营中存在着大量的常规性不断重复的工作或劳动，而在项目中存在的是较多的创新性、一次性的工作或劳动；2、工作环境与方式不同，一般组织日常运营工作的环境是相对封闭和相对确定的，而项目的环境是相对开放和相对不确定的；3、组织与管理上的不同，由于组织日常运营工作是重复性的和相对确定的，所以这种工作的组织结构多数是相对不变的，其组织形式基本上是按部门分工建立的科层制的组织体系。相反，由于项目是一次性的和相对不确定的，所以一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目组织的形式多数是团队性的。我们公司目前对项目的管理还处于做日常的运营管理工作，还没有建立起以项目经理为中心的真正的项目管理团队方式来管理项目。第二节 现代项目管理基本内容现代建设项目管理理论认为，建设项目管理的主要内容涉及10个方面的管理内容。一、 建设项目的人力资源管理建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作，其主要内容包括建设项目的组织规划、项目人员的获得与配备、项目团队建设等内容。1、项目组织规划设计的原则（1）目标一致原则如果组织每个人的努力有助于整体目标的实现，那么这个组织就是有效的，也就是说，项目组织与项目目标要统一。（2）效率的原则如果一个组织机构能使组织人员以最低成本达到组织的目标，那么这个组织就是高效率的。（3）管理幅度原则在组织中每一个管理职位上有效的管理对象人数是有限的，这就是组织理论中的管理幅度原则。（4）层次原则层次是指组织中职权规定的上下级关系。在一个组织中，从上到下的职权界限越清楚，授权越准确，就越容易做出决策，而且组织的沟通也越好。（5）授权原则必须充分地授予管理者应有的职权，以保证他在能力允许的范围内，实现组织对他所期望的成果。（6）绝对责任原则责任是必须承担的义务，它不可转移。下属的工作效绩，应对其上级负绝对责任，同时，上级对他下级的管理，也不能逃避责任。（7）权责相称原则由于职权是完成任务的权力，而责任是完成任务的义务，因此职权和责任必须相称，即所承担的责任不能超出或少于所拥有的职权。（8）统一指挥原则这是管理上的一条基本原则，它强调：如果组织中某个下级只向一个上级负责，就不会产生指挥上的冲突，从而就有更确切的责任系统。如果一个下级要同时受几个上级的指挥，就出现多头指挥，容易造成权责冲突而使下级不知所从。（9）分工原则一个组织结构越能反映出为了达到组织目标所需要的工作或活动，并能促进内部的协调配合，越能将任务分配给胜任的人员，并起到激励作用，则该组织的效率就越高。（10）确定职能原则对每一个职位或一个部门的成果的要求、工作的负担、组织职权的授予以及与其它职位、职权和信息的关系等方面的概念清楚，每个人就会负担更合理的任务，就会为达成组织的目标作出更大贡献。（11）均衡原则必须均衡地运用原理和技术，才能使组织结构全面地发挥作用，以达成组织的目标。2、工程项目组织的结构模式及其选择（1）、职能化项目组织（Functional Organization）是把项目放到常规组织的一个职能部门中，使项目组织成为常规组织的一部分。（结合公司实际予以解释）职能化项目组织主要优点A、人员利用上有最大的弹性及适应性。专家可被安排到项目中，完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作。B、个别专家可被不同项目利用C、部门中的专家可以被组织起来共享知识的经验。D、职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时，仍可保持技术上的延续性。E、对那些专业是在职能部门的人来说，职能部门才是他们业务水平提高的正常途径。职能化项目组织主要缺点A、最主要的缺点是在这种方式下，客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做，这些工作通常是优先于项目考虑的，因此客户常被忽视。B、智能部门在项目上易出现侧重自己所从事的特定活动的意识，难以形成项目必须成功这种“面向问题”的意识。C、有时在职能花项目组织中，没有一个人对项目负全部责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责，而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象，这必然会导致缺乏协调和扯皮。D、缺乏协调还易于造成对客户的需要反应既慢又困难，通常在项目和客户之间有几个管理层。E、有局部优化项目的趋势。只有那些在职能部门专业范围内的项目问题才会被认真对待，而那些以外的问题即便不是完全不顾，也只是给予较少的重视。F、对安排到项目上的人员的激励易于弱化。项目不是活动和利益的主流，项目班子中的一些成员会把在项目中工作看成是走了业务的弯路。G、这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。（2）项目化项目组织（Propectized Organization）也可称为纯项目组织，在项目和上级组织联系方面，这是另一个极端。在这种模式下，项目与上级组织的其他部分分离，成为一个自给自足的单位，它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱联系。（结合公司实际予以解释）项目化项目组织主要优点A、项目经理在整个项目上有足够的管理权。B、项目班子所有成员只对项目经理负责。C、当项目与职能部门分开时，沟通线路缩短了。D、当存在若干个连续了类似项目时项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家。这种技术骨干的存在可以为上级组织吸引客户。E、强大而独立的项目班子可从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。F、由于权力集中，做出快速决策的能力极大增强。G、统一命令得以存在。H、项目化项目组织结构简单而且灵活，理解和实现相对容易。I、这种模式易于形成形成项目的系统管理方法。项目化项目组织主要缺点A、当上级组织同时进行几个项目时，要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政人员到高级技术人员的重复配置。B、为确保技术知识和专门技术使用权的需要，导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到。这样，他们在项目上的时间一般比需要的时间长。C、项目化项目组织所执行的政策和程序似乎形成了一种不易调和的方式。“他们不懂我们的问题”常成为拒绝总部指导的借口。D、在项目化项目组织中，项目采取自己的生活方式，即产生了强烈的“我们他们”似的分裂。E、项目病的另一个症状是对“项目结束后生活”的忧虑。（3）矩阵化项目组织（The Matrix Organization）职能化和项目化项目组织代表二个极端，矩阵化项目组织则是二者的结合，它同时避免了职能化和项目化项目组织各自的缺点，它是上级组织的职能部门之上的项目组织。矩阵化项目组织主要优点A、项目是强调的重点，项目经理个人负责管理项目，使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。B、由于项目组织是覆盖在职能部门之上的，从中临时调用人力资源，项目对职能部门的人力资源库有了合理的使用权。C、对客户要求的反应象项目化组织一样迅速，且矩阵组织较灵活。D、在矩阵管理中，项目有上级组织各行政管理单位代表并有对他们的使用权。E、当同时进行几个项目时，在矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡。矩阵化项目组织主要缺点A、在职能项目组织中，毫无疑问职能部门是决策的核心，在项目化项目组织中，显然项目经理是项目权力中心，到了矩阵组织，权力则更多地在二者之间平衡，通常这种平衡相当细致。B、在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点，但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控，而这是一项艰难的工作。C、项目结束时的问题仍象项目化组织一样严重。D、在使用矩阵组织的项目上，传统做法是项目经理负责管理决策，职能部门领导负责技术决策，但这种分工在实践中是很复杂的。没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。E、矩阵管理破坏了命令统一的管理原则，项目人员至少有两个上级，他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导，也无法应付可能的混乱局面。所以选择组织形式不是一件易事，要依据项目的特点和公司的资源来选择。（4）项目经理一个项目经理通常是一个有广泛的经验和知识背景的杂家。也就是说，项目经理必须更善于综合，而职能经理更善于分析。职能经理使用“分析方法”，而项目经理使用“系统方法”。项目经理对项目的核心责任是确保项目的完成。对项目经理能力的要求：（1）获得足够的资源；（2）获得并激励人员；（3）克服障碍；（4）在项目的费用、进度和质量目标之间进行权衡；（5）失败和风险及对失败的担忧；（6）沟通（7）谈判。（结合公司实际介绍目前我们公司的职能部门划分及采用的项目管理方式）二、建设项目的范围管理建设项目范围管理在项目管理过程中所开展的计划和界定一个建设项目或项目阶段所需和必须要完成的工作范围以及维护和更新建设项目的范围的管理工作，其主要内容包括建设项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。三、建设项目的工期管理建设项目工期管理也被称为项目时间管理，它是为确保建设项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作，其主要内容包括建设项目的分解与定