如何有效地管理区域市场（01）
有效地管理区域市场（一）内容结构：关于区域主管销售队伍建设渠道管理客户管理销售过程管理销售结果管理渠道管理案例：佳都国际集团（PCI）渠道定义学习要点：1、 区域主管的职责2、 销售队伍建设的内容3、 渠道的设计和管理4、 开发新客户的方法1 管理客户的方法2 以“销售日报表”为核心的销售管理工具3 专业检讨体系的建立学习目的：1、让区域主管进行自我定位2、学习如何建立一支过硬的团队3、掌握渠道设计的方法4、掌握管理渠道冲突和窜货的方法5、学习渠道激励的方法和技巧1 掌握销售过程管理的内容和方法2 学习如何建立专业的检讨体系第一部分 关于区域主管市场往往由若干“区域市场”共同组成，市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营（或协助经销商经营）当地市场，本书将这些分支机构的负责人统称为“区域主管”。对于区域市场的开发和经营，区域主管负有直接责任。他们肩负着开拓市场的重任，是厂家与市场之间的桥梁。为了实现区域目标，他们需要开展大量的协调、沟通、指导、监督、扶持工作；同时，区域主管也是在销售一线冲锋陷阵的人，需要不断地开拓市场、拜访客户、搜集信息、组织促销或开展其他类型的营销活动。区域主管角色区域市场的开发、经营对区域主管提出了较高的要求。从某种意义上讲，区域主管需要扮演区域市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多重角色。此外，在把握好自身角色的基础上，区域主管还需要科学、合理地安排工作时间。1）区域主管职能区域主管是厂家在当地的全权代表，全面负责当地市场的开发和经营，并对区域销售目标负主要责任。区域主管向销售经理（厂家销售部负责人）汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动，其主要职能如下： 分解落实本地区销售目标，费用预算和货款回笼计划； 负责区域内销售目标的完成及货款回笼； 选择、管理、协调区域分销渠道，依照厂家整体营销政策建立区域销售网络，并加强售后服务及资信管理； 公平制定和下达区域内业务代表的目标； 定期拜访重要零售及批发客户，并制定促销计划； 负责区域业务人员的招募、培训及考核； 指导区域业务代表开展业务工作，并接受其工作汇报； 选择并管理区域内的分销商； 定期、不定期地开展市场调查； 与主要客户密切联系； 向销售经理提供区域管理、发展的建议及区域市场信息； 负责本地区定货、出货、换货、退货信息的收集或处理； 负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，负责审查区域业务员（业务代表、理货员和促销员的费用报销，并指导其以最经济的方式运作； 处理（或协助经销商处理）呆帐、坏帐、调价、报损等事宜； 制订各种规章制度； 接受销售经理分配的其他工作。2）区域主管角色因工作需要，从某种程度上讲，区域主管得扮演市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多种角色，如图1-1。 市场策划者区域主管通常具备较强的市场策划能力。这种能力对巩固和扩大本厂家产品在区域市场上的份额非常重要。市场的开发和经营是综合运用各种资源，进行整体产品推广、市场开发的过程。为了应对竞争，除了需要背靠厂家的战略部署，区域主管还应针对具体区域进行具体策划（如确定地区渠道形式，对四大促销组合工具进行综合策划并组织实施），为熟练运用各种竞争手段，区域主管必须具备丰富的市场经验和较强的市场策划能力。如果说营销能力有“软、硬件”之分的话，那么，营销人员的素质就是厂家的“软件”。厂家的“硬件”（资金、设备、厂房等）通常相对不变，并且相对有限，如何利用有限的资源去开拓广大的市场，这对所有营销人员，尤其是营销管理人员提出了较高的要求。作为区域市场的全权代表，区域主管对当地市场的开拓和提升负有重大责任，要完成或超额完成厂家下达的各项任务，必须预先制定详细的地区销售方案，做到谋定而后动。一言以蔽之，一定的市场企划能力是区域主管的必备素质。 区域权威区域主管拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并具有良好的管理及沟通能力。优秀的区域主管会经常指导客户的经营活动，做客户的好参谋并赢得客户的高度尊重；优秀的区域主管通常会对业务员（包括经销商的业务员）进行系统的销售培训和工作指导，从而提高他们的销售能力；此外，区域主管本身优秀的市场开拓能力和市场策划能力也是奠定其权威性的重要因素。 优秀的教练员他应该关心业务员的生活和工作，经常为他们提出恰当的建议。“一把钥匙开一把锁”，对不同的业务员，应使用不同的方法来调动其积极性。并把对他们的指导看作自己的一项日常工作，而不会等到年终业绩考核时才为其提供反馈和指导；此外，业务员往往因思维定势等原因而不愿意创新，要克服这种倾向，优秀的区域主管会鼓励他们积极创新，比如，通过小型试验性项目，让业务员检验新方法是否有效，在小型试验性项目中取得成功的经验，可使他们增强信心，提高创新的积极性，从而争取更大的成功。 区域领袖区域主管在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是“方向指引”和“身先士卒”，优秀的区域主管能让销售队伍保持旺盛的斗志和高昂的士气；他在团队中有较高的威信，并能结合以前的工作经验，为区域销售建立新的运转机制；他还善于发现工作中的问题、市场中的机会；此外，他还有清晰的思路，能制定可操作的行动方案，为团队指明方向。优秀的区域主管，他不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上，他们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕的”这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么” 。区域主管的威信来源于他的工作经验和工作思路、他的沟通能力和领导方式、他在厂家中的地位、他与业务员的私人感情。优秀的区域主管在与业务员进行工作沟通时，不会扮演“救援者”的角色；不会简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不”的话语来，否则，只会把沟通停留在表面问题上。他能创造足够的沟通机会，能分清哪些是借口，哪些是问题本质。 信息接受者销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，方能百战不殆！区域主管必须及时把握竞争者的动向、渠道的状况、消费者的反应、创新的销售方法等“情报”。信息不充分或不准确，就无法展开对自己有利的销售行动。此外，区域主管还应将搜集到的信息及时反馈给上级（销售经理），便于厂家针对具体问题采取具体措施。 信息发布者区域主管是厂家与客户之间的桥梁和纽带，除了需要定期将客户信息及市场信息反馈给厂家（销售部）外，还需要经常将有关促销、广告、产品、价格及其他经营活动方面的信息传递给客户，以便于客户配合工作或激励客户；同时，“向客户传递信息”本身也是很好的沟通机会。区域领袖信息发布者信息接受者区域权威市场策划者图 11 区域主管五大角色为此，区域主管应该在以下几个方面加强修养： 统帅力区域销售队伍相当于作战前线的集团军，区域主管只有具备极强的领导组织能力才能带领团队完成预定的任务或超额完成任务。 指导力区域主管本身即使很优秀，若不能指导部属开展工作，也不能取得很大成功。必须公平对待所有员工，实事求是地评估员工的工作实绩，善于为员工提出建设性意见，敢于坚持原则，奖惩分明。 洞察力、判断力市场瞬息万变，区域主管只有具备极强的洞察力、判断力才能因地制宜、因时制宜，及时制定或调整销售计划或策略，从而保证销售目标的顺利实现。 创造力兵无常道，面临着激烈的竞争，区域主管必须具备非凡的创造力，只有这样才能打破常规，出奇制胜。 交际力即社交能力。区域主管身处销售一线，接触销售渠道的各个环节及其他相关的方方面面，必须具备很强的交际能力才能在开展销售活动中做到胸有成竹、游刃有余。 体力、意志力销售工作需要耗费大量的精力，在实际操作过程中还会碰到重重阻力。如果没有充沛的体力和顽强的意志力，很难持久。 个人魅力个人魅力是一个人学识、性格、仪表、谈吐、举止等各方面的综合表现，良好的个人魅力是开展工作的重要保证。 良好的心理素质。区域主管应有失败之后重振旗鼓的能力。他们必须保持稳定的心理，既不会因成功而喜形于色，也不会因挫折而灰心丧气。区域工作要点作为镇守一方、独立工作的区域主管，为了全面有效地开展工作，必须对自身角色有足够的了解和把握；另外，在沟通和协调过程中，还应掌握一些工作技巧和原则。现在就区域主管“六”大理念分解、区域日常工作要点和区域主管工作时间安排三个方面分别进行描述。1）区域主管“六”大理念分解 管理渠道动作分解：定期联系，规律拜访! 厂家和渠道是交易关系，经销商期望的是独家垄断经营，更高的毛利，更快的周转，资金回报率，和更小的资金压力、库存压力和他关心的是资金和利润，唯一的目的是为了赚钱，不一定会去培育健康市场，甚至不一定要大的销量，除非有更划算的回报。而厂家要的是健康的市场秩序，要经销商以广泛覆盖、薄利多销方式获取更大的市场份额。 初衷相易，难免有不同的想法所以需要区域主管来协调管理。目的是调合这两个不同的利益实体之间的矛盾，牵引渠道的力量，投入到有利于厂家发展的方面上，实现厂家的利润目标和长远规划。 扮演好供应商的角色动作分解：及时反馈经销商的意见和传达公司的最新政策；及时调换破损品；尽量帮经销商减少“即期品”出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快促销帮其消化；因产品质量问题导致的经销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响；在年节或经销商的生日奉上小小礼品，以示友好。 树立专业形象以赢得真正的客情与尊重区域主管拜访客户，精心建立并维系客情关系，其中一个目的是为了赢得经销商的好感。商人以利为先，经销商关心的是生意，永恒的主题是利润。从专业的眼光去看，很多经销商的生意做得并不太好。大多数经销商经营品种繁多，不知道自己每天某一品种、甚至全部品种的营业额到底有多少，也不清楚今天他赚了多少、赔了多少，不知道他的哪个品种回报率最高，他们只是凭感觉进货、卖货，然后月底或年底盘点看效益。由此，才会造成断货、压货、“即期品”，造成对高回报品种的资金投入不足，低回报品种过分积压。几乎所有的经销商都不能做到尽量让资金最快地周转，最大程度见效益！一句话，不够专业。 但作为厂家的地区代表，区域主管必须有专业的造诣！当经销商意识到，做生意你比他专业得多，你可以给他做顾问、做老师，你的销售经验很丰富，你可以帮他创造利润，这时他才真正尊重你，你才能对他产生影响力这才是真正的客户管理。 动作分解： 帮经销商建立进销存报表，做安全库存和先进先出库存管理。如进销存表（记录上期存货、本期进货、本期存货的报表）的建立可以让经销商知道他某一周期实际的销货数量（实销=上存+本进-本存）和利润。安全库存数（安全库存=上期实际销量1.5倍）可以提醒他合理安排进货，而不致由于断货、品种不全，失去销售机会。先进先出的库存管理，可以让经销商减少损失。刚开始经销商可能不在乎，但需要耐心地去做，每周把报表念给他听，如：进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品种已经低于安全库存，有“即期品”危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快处理的有多少等。并告诉他这样做的意义，一旦出现断货、即期或盘点亏损等问题，他就会想起你的做法，事实会教育他。也许他还是没有毅力去把所有的品种作报表管理，但他至少会因此而感激。因为你的做法是为了让他减少损失，增加效益，指明思路
