企业员工培训体系如何建立

论坛讲义企业员工培训体系建立 企业培训市场情况n规模相当庞大，而且持续增长，平均看来，欧美增长率约35%，亚洲为25%；n培训市场越来越国际化；n企业内部建立学习机构，如摩托罗拉、索尼、思科等；n培训机构针对企业需要设计课程，体现弹性化思想和量身定做的趋势；n高科技授课形式逐渐占主导地位，网络使联机传送、讨论成为 培训的新形式。n培训机构良莠不齐，据估计2001年底，国内培训机构超过万家，其中北京有2000家，上海1500家，广州1000家。国际企业培训发展阶段n从国际上的企业发展阶段来说，当前企业的发展进入到第三个阶段，第一个阶段是设置投入阶段；第二个阶段是管理规范阶段；第三个阶段就是潜能开发阶段，其根本的目的就是激活员工的活力和创造性。n国际上最先进的企业培训工作经过5个层次：知识更新培训，技能开发培训，思维能力培训，观念转变性培训，心态调整与潜能开发。企业培训存在的问题n需求迫切：1996年，只有2%的国内国营、民营企业采用外来培训，主要是大学教授。到2001年底约有85%以上的国内国营、民营企业需要引进培训，而且倾向于请国内外培训机构。 n不知信谁：据统计，有21%的总经理及高管、43%的部门经理看到通知后，随手扔掉。报纸、刊物、网上登载各类培训课程，无法选择，只好盲目选择。 n左评右测，拼命杀价。 n只要过程，不求结果。n试探上马，培训前准备工作往往忽略面对面沟通及针对性方案，培训师心里没底。 n片面看待培训师，褒贬不一，毁誉参半。企业培训的观念误区n自然胜任论 n追随流行论 n以干代学论 n高层天才论 n重才轻德论 n培训无用论 n培训费时论 n花费冤枉论 培训后遗症八大症状n抗药症：由于求知欲望太强或太弱，反而对培训有抵触情绪，无法以正常心态接受新知。 n厌食症：对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感和厌恶。 n眩晕症：参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热。对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观、盲目自信。 n肥胖症：所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。 n肠胃症：对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，对国外培训机构的课程水土不服。 n抑郁症：不参加培训不好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。 n夜盲症：求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。 n多动症：参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗、跳槽，无法踏实工作。治疗培训后遗症的药方n要与公司发展战略相关，高层要支持； n要符合预定的人力资源策略； n事先了解培训的需求，明确培训目标； n明确培训对象和具体培训预算；内部培训培训外包由HR或培训部门统一管理，便于操作。可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息对小企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大，培训中心不会出现闲置浪费的现象。单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。企业特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。需求分析因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确(专业技术业务培训除外)。好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。n培训内容要有针对性，与工作内容相关； n选择好合适的培训机构和培训师；n何苦选择培训的形式，作好时间地点等安排；n要有一套培训的考核和评估体系；n对培训效果要进行跟踪和推进运用虚拟培训组织与传统培训部门的比较比较标准传统培训部门虚拟培训部门战 略导 向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备课程上持续提供过时产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产 品设 计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看做是原材料库用基准化和创造性设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象结 构多样化雇佣辅导员和课堂教师的培训人员由固定数量的人员来运作管理依靠培训人员决定部门提供的培训雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产 品传 送发放课程表在固定地点按固定课表提供课程提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责 任承 担相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊相信雇员个人会对其个人成长负责在工作中提供人后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物评论培训的战略效果和短期结果保证培训能提高工作绩效选择培训外包应考虑的问题n向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课程、培训机构简介、收费情况等。n考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价，判断该机构是否能提供所需要的服务。n查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水平；考虑培训项目所针对的技能、格式及培训结果。n了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。n如是内训课程，培训机构应在企业内进行详实的培训需求调查，根据对培训需求的分析和企业对培训的预算，制定出详细的培训计划。n培训结束后是否提供评估和跟踪服务。n内训课程应尽量征求公司内各部门需求，以派更多人员参加（不过，虽然培训公司在内训时一般按天收费，但为了培训效果，学员数量最好不超过20人）。n非关键培训项目，可以考虑选择公开课程。n培训结束后应收集参加人员意见，对该培训提供者进行评估并存档。员工培训的目的n育道德敬业 忠诚 团结 合作 n塑行为责任 主动 创新 开拓 n传知识基础 专业 广博 更新 n培能力专业技能 综合能力不同层次类型员工培训目标n高层管理人员：理念+战略+视野+胆略 n专业技术人员：基础+前沿+应用+创新n基层管理人员：能力+态度+制度+方法 n一线员工：责任+技能+规程+素养员工培训原则n战略原则 n理论联系实际、学以致用原则 n专业知识和技能与企业文化培训兼顾原则n全员教育培训和重点提高相结合原则 n主动参与原则 n严格考核与择优奖励原则n投资效益原则企业员工培训系统模型n确定培训需求组织、工作、个人 n设置培训目标知识、技能、态度n拟定培训计划内容、形式、时间 n实施培训活动组织、指导、监督 n培训总结评估考核、反馈、应用培训需求分析n从层次上分企业战略需求 组织部门需求 工作岗位需求 员工个人需求n从内容上分弥补任职差距的技能完善性培训 满足生产、服务需求的培训提高全员技能的前瞻性培训非工作技术性的综合素质培训培训计划的内容1）目的 2）原则 3）培训需求：战略、岗位、个人需求 4）培训对象：高层/中层/基层；在职/后备/待岗 5）培训时间：定期/不定期；长期/短期 6）培训地点：企业；本市；外地；远程网络 7）培训形式：脱产、半脱产、不脱产；集中、分散；8）培训内容：专业知识技能、综合基础知识 9）培训师 不同角色在培训中的作用.doc 10）考核方式：当场/事后；笔试、面试、模拟、现场操作11）费用预算：课酬劳务、资料、场地器材、差旅、学费企业培训的具体方法头脑风暴 讲座授课 团队游戏 影视观摩 模拟指导 角色扮演 T小组活动新员工岗前培训n岗前培训内容：1）一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文化2）专业内容包括业务知识、专业技能 n岗前培训模式1）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训2）三阶段模式：全公司培训、部门培训、工作现场培训新员工现场培训方法阶段内容重点说明针对培训项目说明意义、内容、认识理解提问、交流以、展示、确认见习上级示范、观摩、掌握要领示范、领会、交流实习在协助下完成指定工作操作、体会分担与指导者共同分担工作探索、实践、负责代理创造机会代理别人的工作探索、尝试、负责承办正式负责适当的工作熟练、负责、创新在岗员工培训的类型n转岗培训 n晋升培训 n岗位资格培训 n更新知识、掌握新技能的在岗培训n改善绩效考核的培训 n两种思路 整体培训计划与个人培训计划相结合n单纯以整体培训计划为依据组织培训不同类型部属的培训对策负担型钻空偷懒，经常犯错，说明也不懂研习基础知识，调动本人工作评论家型平常满口道理，真要做时却不行认真听取意见，讨论正确方法舍不得发挥型能干好，但不好好干给予挑战性工作，奖励绩效迷糊型积极热心，但糊里糊涂给予挑战性工作，奖励绩效守旧型充满干劲，但过于理论化树立自信，研习基本知识，从事适当工作理论优先型充满干劲，但过于理论化树立自信，研习基本知识，从事适当工作老实型思路狭窄，魄力不够研习基础知识，接受上级指导进取型理论扎实，创新意识充分授权，挑战机会，晋升机会培训质量的控制n选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；n设计选择针对性强、实用性强的培训课程；n妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；n加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；n加强考勤考查，严肃培训纪律。层面评价重点评价指标评价方法注意事项反应学员对培训的主观感觉，兴趣、印象、好感、满意度等培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、时间安排问卷，访谈和座谈，电话调查，一般采用5分制的量表主观随意性强，模糊性强，学习学员在知识、技能和态度方面的学习收获知识记忆、理解和应用水平，技能的掌握和操作水平，新的态度观念考试，演示，答辩，角色扮演，实际操作使用不同的评价方法能比较准确适用行为学员的工作方式、习惯和表现的实际变化勤勉、负责、参与、主动、协作、技能、效率现场观察，主管、同事和客户的评价评价指标设计和测试方法选择比较复杂，需要管理层的支持结果工作绩效、组织变革方面的变化工作质量和数量、销售额、成本、利润、目标达成率、组织再造、管理创新、团队建设目标管理、中长期绩效考核时间跨度大，相关因素多，难以界定培训的效果，需要管理层的支持21世纪企业员工培