精益生产管理与精益工具运用课件
精益生产管理与精益工具运用 高级咨询师 1 3 31 2020 中国企业所面临的成本压力 中国企业面临着市场价格不断下降的压力 中国企业面临原材料价格不断上升的压力 中国企业面临着内部成本虚低实高的压力 中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力 2 3 31 2020 中国的工人是世界上最勤劳 最刻苦以及劳动时间最长的人 而人均劳动生产率还只有美国的1 20 这不是人的本能的差异 而是我们生产的方式方法出现了问题 实施精益生产可以让我们在不增加任何投入的情况下 迅速而大幅度地提高生产效率 精益生产是改变世界的机器 同时也必将改变整个中国的制造业 第一节精益生产是改变世界的机器 3 3 31 2020 一 精益生产的发展过程1960年开始 以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT模式 以低成本 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战 JIT 因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 精益生产 并对人类的生产革命产生了长远影响 4 3 31 2020 5 3 31 2020 人力资源减至1 2 产品开发周期减至1 2 1 3 在制库存减至1 10 工厂占用空间减至1 2 成品库存减至1 4 产品质量提高3倍 二 精益生产带来的变革日本汽车工业由少数巨企占据 为总产量的80 以上 丰田与日产占50 以上 三 精益生产的概念 准确地讲精益生产是一套生产管理技术 只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的生产周期时间 一半的产品开发时间和少得多库存 就能生产品质高 品种多 成本更低的产品 7 3 31 2020 1 精益生产的出发点 不断消除浪费 进行永无休止的优化改进 8 3 31 2020 2 理想的生产方式 1 它设置了一个最高标准 一种极限 就是 零库存 实际生产可以无限地接近这个极限 但却永远不可能达到零库存 有了这个极限 才使得改进永无止境 2 它提供了一个不断改进的途径 即 降低库存 暴露问题 降低库存 这是一个无限循环的过程 9 3 31 2020 3 精益生产的基本思想 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 最终目标 基本目标 基本子目标 基本手段 JIT的构造体系 四 目标及其体系 现代生产组织系统 全员现场6S活动 观念革新 全员改善活动 TQM精益质量保证 柔性生产系统 现代IE运用 生产与物流规划 TPM全面设备维护 产品开发设计系统 均衡化同步化 精益工厂挑战七零极限目标 12 3 31 2020 变换机种 五 精益生产方式推进顺序 1 意识改革 2 现场改善的基础 6S 4 平准化 5 标准作业 及时生产 品质保证 自动化 保全 安全 少人化 目视管理 多工程操作 3 流动生产 看板 E 13 3 31 2020 第二节 识别管理中的浪费 一 浪费的概念什么是浪费 浪费的表现形式有哪些 14 3 31 2020 注意 不增加价值的活动 是浪费 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 1 浪费 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备 材料 零件和工作时间的部分 都是浪费 包括两层含义 15 3 31 2020 工作 创造附加价值的活动 干活 不创造附加价值但现在需要 浪费 不创造附加价值也不需要 需要 改善 除去 精益思想对浪费的思考 16 3 31 2020 18 3 31 2020 19 3 31 2020 20 3 31 2020 21 3 31 2020 22 3 31 2020 23 3 31 2020 经济动作 经济动作范围 下限位置 上限位置 适合作业区域 最适合作业区域 24 3 31 2020 25 3 31 2020 26 3 31 2020 设备备件做库存的理由 1 2 3 4 5 6 27 3 31 2020 28 3 31 2020 减少库存发现问题 29 3 31 2020 30 3 31 2020 二 消除浪费的四个步骤 第一步 了解什么是浪费 第二步 认识工序中哪里存在浪费 第三步 使用合适的工具来消除已识别的特定浪费 第四步 实施持续改进措施 重复实施上述步骤 31 3 31 2020 我们必须时刻牢记 我们看不到的浪费是最大的浪费 32 3 31 2020 1 培养良好的企业文化以降低成本 第三节 应用十八个精益工具进行生产运营优化管理 精益生产推进组织机构的建立和完善 培训工作的开展 活动的广泛宣传 现场的标语口号 培养良好的企业文化 全方位的开展降低成本的活动 33 3 31 2020 领导带头是关键推行精益生产 企业要有决心 有时间 有投入 学习和推行精益生产是在提升企业整体的管理水平 不仅仅是改变面貌 更重要的是在改变企业全体成员的价值观 思想和行为 是向现有的管理理念进行挑战 是对管理现状的变革和改善 是一项系统的管理工程 所以 企业一把手的决心是非常重要的 必须要有来自领导层的强大的推动力来保障变革和改善的实现 公司一把手要亲自挂帅 对推行现场管理改善的总体方案进行把关 要在推行过程经常听取汇报 把握方向 以此来给中层以压力 给基层以动力 34 3 31 2020 精益生产领导小组组长职责 为企业管理改善做 担保 依企业目标选定改善项目 和推进小组一起制定改善项目计划 为推进小组提供市场信息 为改进小组提供专家资源 在内外部选人 排除改善推进的 障碍 监控项目进展 建立改善管理体系 35 3 31 2020 精益生产推进小组组长能力特征 具有强烈的 出自公心的改善意识 熟悉生产及企业管理流程 擅长分析 善于培训及引导 长于沟通 未来企业领导候选人 具备领导部门进行变革的经历 良好的团队技巧 具有跨部门工作经历 36 3 31 2020 组织完善是基础要建立一支推行精益生产的骨干队伍 保证推行的有效实现 推行骨干包括各职能部的部长和科长 车间主任 班组长 工艺员 现场管理人员和库房主管等 首先要通过培训 让骨干队伍具备精益生产的思想和理念 再通过不断的现场改善实践来提升其做事的能力 在车间要成立以车间主任为首的车间精益生产改善小组 在车间选拔业务能力强 改善干劲足的生产骨干充实其中 37 3 31 2020 以点带面 逐步展开在推行现场管理改善时 应当在各车间先确定一个容易开展改善的班组 先在这个班组进行试点 总结成功经验 最终达到全面开花的效果 展开步骤应当是 由浅入深 循序渐进 量力而行 体系建设是保证要及时建立评价体系和激励机制 及时交流经验 对改善的成果给予鼓励 将改善成果纳入体系进行管理 并进行标准化和程序化 以保证改善的持续进行 38 3 31 2020 中国企业与世界优秀企业的差距首先是文化的差距 1 企业的成功在于坚持 坚持养成习惯 习惯造就成功 而中国人喜欢破坏规矩 总是推倒重来 在低层次进行反复重复 浪费了时间和资源 2 文化让世界优秀企业的经营者们致力于将企业做成本行业内支柱型企业 把经营看成是产业报国 而中国企业的经营者们只想着自身利益或家族利益 没有长远打算 39 3 31 2020 3 文化让世界优秀企业的领导者们能带头遵守制度 因为他们认为自己是企业一分子 没有特权 而中国人始终存在 刑不上大夫 的特权观念 结果是 上梁不正下梁歪 4 文化让世界优秀企业的经营者们的眼界开阔 知道合作才能双赢 而中国企业的领导者们始终怀揣 有枪便是草头王 天上地下唯我独尊 的想法 40 3 31 2020 2 抓好现场规划 提高管理水平 降低管理成本 现场管理不仅仅反映企业现场的管理水平 而且还体现该企业的工厂规划和生产准备的管理水平 所以 从某种意义上讲 现场管理是规划出来的 是准备出来的 工厂规划包括生产纲领的规划 工艺布局的规划 物流规划和质量规划等 这些规划水平的高低将决定一个企业投产后的现场管理水平及成本 3 推行 6S 减少现场管理难度 提高现场管理效率 推行 6S 管理 不仅可以节约现场空间 营造整洁的工作环境 创造良好的工作场所 更可以消除过多的在制品 减少找寻物品所浪费的时间 防止误送 误用 保证生产秩序的正常进行 6S 活动是企业建立稳固的管理基础和健全的管理体系的前提 我们在企业里推行现场管理改善时 首先从推行 6S 活动做起 通过健全管理制度 制定管理标准 完善日常点检 建立责任区和进行现场考核 提高员工参与企业管理的意识 现场 6S 管理文件包括 现场改善管理办法 现场管理办法 员工日常行为执行准则 和 现场管理评价细则 等 其中包括ISO14000所要求的及时应急处理突发事故的流程和管理办法 6S活动 对现场环境的定置进行全局的统筹考虑 通过切实可行的改善措施 管理标准化 现场环境清理 夜班和白班一样 生产忙与不忙一样 无人检查与有人检查一样 没人参观与有人参观一样 四个一样 4 建立目视管理 打开现场管理黑箱 提高管理效率 1 人体五官所吸取的信息中 视觉占63 听觉占30 其它占7 这就是现场要实行 目视管理 的目的 2 目视管理就是利用形象直观 色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动 以提高管理效率 实施过程控制为目的的一种管理方式 对于现场改善 过程控制 规范管理 调动员工积极性和安全生产具有重要的作用 44 3 31 2020 3 目视管理不是形式主义 不是简单意义上的班组园地 是以现场的生产要素为对象 贯穿于生产系统的输入 转换 输出和反馈环节的整个过程 目视管理是通过各种生产管理板目视和安东系统来控制现场异常 保证生产的有序进行 4 目视管理要坚持六项方针 统一 简约 鲜明 实用 严格 节俭 45 3 31 2020 5 推行全员改善 提高自主管理水平 实现持续改善 丰田公司认为人是企业中创造价值的财富 强调管理要以人为本 精益思想中处处都体现着 以人为本 的思想 把员工培养成 多能工 给每个员工创造机会均等的工作环境 把员工看作是公司的成员而不是雇员 努力把每个员工变成公司的主人 使其有归属感 改善前 47 3 31 2020 改善后 48 3 31 2020 49 3 31 2020 50 3 31 2020 51 3 31 2020 52 3 31 2020 6S 6 推行TPM 提高设备可动率 延长设备寿命周期 53 3 31 2020 设备存在的时间 工人可以用来操作机器的时间 设备可被工人操作的时间 节假日 维修 损坏 分析产能的损失 设备真正被利用的时间 无任务 设备真正生产时间 准备时间 合格产品生产总时间 废品 生产合格产品需要的最少时间 低速 制造成本 损失产能 隐藏产能 54 3 31 2020 生产活动中的16大损失 与设备有关的8大损失 计划性的停机和试车 故障 更换品种 设定和调节 启动和停机 小停机和空转 速度损失 质量缺陷返工 安装调整 空转短暂停机 试生产 与人有关的5大损失 生产线布局损失 后勤和运输 管理损失 测量和调节损失 操作运动损失其它方面的3大损失 工夹具损失 能源损失 原材料损失 55 3 31 2020 设备故障为 零 的五项措施 基本条件的完善 环境清洁 润滑充分 紧固到位 依据标准作业进行操作 及时修复设备劣化 改进设备的设计缺陷 加强多技能培训 56 3 31 2020 TPM开展步骤 57 3 31 2020 7 推行标准作业 降低制造成本 提高产品质量和生产效率 标准作业是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具 它能保证产品质量和提高产能 消除生产线的薄弱环节 使生产线的整体效率得到提升 标准作业是在节拍时间内 和同一条件下 以有效的排列顺序 反复进行的操作 即以人的动作为中心 对产品进行高质量 高效率 无浪费 和安全生产的做法 标准作业三要素 节拍作业顺序标准在制品 58 3 31 2020 运用标准作业进行改善的过程 记录事实 进行分析 从中查找问题 运用山积表 平衡各工位的生产能力 用标准作业卡 提高个体效率 运用作业组合表将各工位的有效作业顺序固定下来 制作标准作业要领书形成一个相对高效 稳定 安全的装配作业 对新的标准作业进行试运行
