（企业诊断）关于健力宝集团第五季的营销诊断

关于健力宝集团第五季的市场营销诊断关于健力宝集团第五季的市场营销诊断一、 企业的营销现状2002年月日经过股权转让、体制改革、业务重组等一系列重大变革后，健力宝集团重新建立了以张海总裁为核心的领导团队，明确规划了健力宝集团的未来发展方向，力把健力宝集团打造成为中国健康产业的航空母舰。2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，张海下令把健力宝下面所有的非健力宝品牌产品全部停产，然后统一整合到定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下。2002年4月24日，健力宝万元竞标“2002年世界杯赛事独家特约播出”，成为央视广告标王，其意旨在依托强势媒体广告的轰炸东山再起，重塑健力宝饮料品牌并直接对销售形成促进作用。并决定在世界杯期间隆重推出“第5季”，这意味着，世界杯期间，健力宝集团每天投在央视的广告费就超过100万元。与此同时，经过1个月封闭式培训的销售人员迅速开赴全国各地，建立第五季的营销网络，“第5季”大规模的招商行动也迅即开始。2002年5月15日，河南郑州裕达国贸酒店，“第5季”营销论坛暨“第5季”产品发布会隆重举行。尽管此时早已错过了饮料行业招商的黄金季节，但据健力宝人报道，当天第5季的定货协议就达到1.5亿元，“真正打响了第5季的开门红”。2002年6月世界杯期间，健力宝依靠强势的广告媒体，“第五季”雷霆出击，在果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域全面出击，一口气推出了近个品项。并为了配合新品牌上市，公司除了买断央视“标王”外在其他硬广告上更投入亿元，倾情打造新品牌，这可谓几乎集中了健力宝公司所有的资源。但第五季刚刚上市就遭到了来自可口可乐、百事可乐、娃哈哈、统一、康师傅、农夫山、汇源等国内饮料巨头的顽强狙击。尽管第五季的上市面临着较为紧张的市场环境，但是依靠强势的广告宣传，在新品牌推出后，张海总裁曾对记者表示，在健力宝公司股权转让之后的个多月里，健力宝依靠“第五季”完成产量5万多吨，实现销售收入3.7亿元，销售回款1.8亿元，税后利润达万元，超额18完成任务健力宝的营业额、销售量和市场占有率都有了增长。2003年第一季度，实现产量1624万吨，销售收入9.46亿元，税后利润总额6439.7万元，缴纳增值税5870万元，其中利润和增值税两项分别比2001年同期增长157.79和37.5，这是三年来的最好成绩，健力宝各品项的市场占有率一度达到10。但是自进入2003年入夏以来，在“非典”的冲击下，在康师傅茶饮饮料、统一茶饮料、可口可乐、百事可乐等饮品中的夹击包围中，在“第五季”推出不到一年，第五季的所有品项的市场占有率急剧下降，甚至跌至2，平均水平在4左右。2003年8月，健力宝公司开始全面主打一种全新的饮料“爆果汽”，并宣称是对“第五季”的扬弃，第五季终究寿终正寝，没能“流行”多久。 2004年8月，随着“第五季”的缔造者健力宝公司董事长兼总裁张海的下课而最终宣告“第五季”的全面失败。二、 营销环境分析 与SWOT分析（一）中国饮料市场的营销环境分析中国饮料业从20世纪80年代开始经历了5大浪潮。第一波为碳酸饮料浪潮。第二波为瓶装饮用水浪潮。第三波为茶饮料浪潮。第四波为果汁饮料浪潮。第五波为功能型饮料浪潮。健力宝是第一波中最有影响力的品牌，由于不断地赞助中国体育运动，多次被指定为运动会专用饮料，当两乐进军中国后，众多可乐企业别兼并，惟有健力宝一枝独秀，被誉为“东方魔水”，直至1998年健力宝一直都在领跑国内饮料市场。然而随着中国市场经济的发展，中国的饮料市场日益成熟并且发生了巨大的变化，呈现出以下的几个趋势：第一，中国市场上的消费者消费行为正发展变化，变化的主要特点是消费需求不断趋于多样化和层次化。上世纪80年代出生的年轻一代已经成长起来，正在成为饮料的主力消费群体。这一群人踏着父辈的创业辛劳正享受着中国改革开放所带来的生活水平提高和物质越来越丰富的阳光环境。他们是追求丰富多彩生活的一群，也正是以这一群人为主体的消费者在引导着饮料消费行为的变化，同时也要求饮料企业作出适应性的变化。第二，新的本土饮料企业正不断的崛起，同时也有不少的老牌饮料企业纷纷倒下（例如原来所谓的“八大饮料厂”中的重庆天府可乐、沈阳八王寺等）。本土饮料就在这样的交替中诞生了像杭州娃哈哈、北京汇源、海南椰树等与健力宝一样的民族饮料企业。第三，可口可乐、百事可乐自1980年前后进入中国后，以准备“亏损10年，拿下中国市场”的雄心在中国的市场上不断精心耕耘。最终，他们以国际化的先进操作模式取得了成功。像在世界其他地方一样，可口可乐、百事可乐在中国也取得了巨大的成功，成为两个巨无霸，无人可以动摇其位置。无论是消费者还是竞争者，都在发生巨变。在激烈的市场竞争环境下，健力宝单一的“东方魔水”已经走完生命周期，企业负债严重，产品单一老化，渠道不通畅，健力宝的市场表现几经变化，已经很难再现当年的辉煌。1998年娃哈哈异军突起，饮料总产量一举上升到93.02万吨，把健力宝从行业第一的宝座上拉了下来。1999年，娃哈哈饮料产量更是跨越了一个大台阶，达到创记录的175.99万吨，而排名第二的健力宝仅66.03万吨，排名第三的乐百氏是62.37万吨。2000年娃哈哈一路凯歌高奏，饮料总量达到223.89万吨，排名第二的河北旭日集团为103.78万吨，排名第三的乐百氏为90.27万吨，排名第四的健力宝总量略有回升72.16万吨。2001年，除原有的十强之外，未进入统计排名的后起之秀康师傅、统一等国内饮料巨头不凡表现已令人不可小觑，大有后来者居上之势。2002年国际国内主要饮料品牌投入巨资后，市场格局到今天基本已经确定。汇源果汁在领跑国内果汁市场十年以后，2002被统一企业赶下了老大的宝座；而可口可乐的“酷儿”虽然实际销量还不及汇源和统一，但是根据市场反映和可乐公司独一无二的网络优势，2003必将成为果汁市场最有竞争力的品牌；康师傅在南方市场的巨大成功也促使着康师傅的挥师扩张；借助“美伊”战争黄金版正一位置迅速打开知名度的“农夫果园”有养生堂资金优势和农夫山泉的品牌联想效应，势必也在果汁市场下一笔大赌注；同样的“娃哈哈果汁 我喜欢”也正在借助2002年娃哈哈集团的全面成功大肆灌输；百事和都乐的联姻虽然在2002年还没有凸现出优势，但是从铺货率、终端、市场反映来看，百事也已经做好了冲击的准备；2002年健力宝第五季在市场也可圈可点，新产品“爆果汽”志在必得；此外，新奇士、华邦、大湖等在全国虽然属于二线品牌，但是为了市场一旦结成市场联盟或者和大财团合作，在果汁市场将会产生强劲的冲击力。（二）健力宝内部营销环境分析在健力宝发生股权变更与重组前，健力宝公司实质上已处于深重危机之中。集中表现在市场长期断货、生产与销售系统陷入全面瘫痪，而资金困境尤为突出。其中拖欠员工工资及社保金额2658万元，造成员工队伍整体人心浮动、士气低迷；拖欠经销商货品总额1.6亿元，大批经销商聚集于三水讨债，时间最长者已滞留两个月之久；此外高额的银行贷款，大量的供应商、运输商欠款、包括水、电、汽在内的各种长期欠费，巨大的财务负担已严重影响到企业的生存与发展。2002年3月张海接手健力宝的时候，公司账面上只有几万元钱。张海接手健力宝后做的第一件事情就是找各债权银行谈判，一方面将繁重的“短期贷款”转变为“长期贷款”，另外则是寻求更高的银行授信通过张海及其团队的努力，健力宝获得了银行将近20亿元的银行授信贷款，满足了重新启动健力宝的资金之渴。至2002年3月底，张海基本完成了对健力宝债务的重组，90%的“短期贷款”变更为“长期贷款”。银行融资缓解了健力宝资金短缺的燃眉之急，之后，张海通过如下所述商业信用的贷款手段，重点是帮助健力宝打造供应链，一方面为健力宝筹措了大量的营销费用，并进一步缓解了健力宝的财务困难，另一方面使得健力宝和健力宝的经销商结成了利益共同体：一方面，所有供货商在给健力宝供应时，都是货物入库以后90天才能收到银行承兑汇票。在这个问题上，每个月健力宝可以押供应商2个亿的供货款，就是很大的一笔钱。即使按每月押5000万元计算，每年就可以白用供应商4.5亿元；另一方面，健力宝的每一笔销售都是先收钱的，一个月平均回款2个亿，至少可以押半个月的销售回款，也就是1个亿。2003年高峰期，健力宝一个月就预先收了经销商3个亿的现金。紧接着，张海开始针对老健力宝的历史问题动刀：为了解决渠道老化问题，2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。 2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，张海下令把健力宝下面所有的非健力宝品牌产品全部停产，然后统一整合到定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下，并花费巨额广告费用在第五季推出不到两个月的六月份上市。可以说，张海的努力，为第五季的上市创造了相当好的企业内部环境。然而，取而代之的走多品牌路线的“第五季”能在如此激烈的市场竞争中找到一席之地吗？张海原本寄予厚望的第五季，铺一上市，由于多方面原因，就遭到了竞争对手的强烈狙击，第五季伸出的五个手指头都遇到了强劲的对手。（三）SWOT分析优势：（1） 健力宝曾经的辉煌，为新的健力宝公司留下了深厚的企业文化财富和优良的企业形象。（2） 在浙江国投入主健力宝后，大量资金的投入，使得健力宝的资源得以优化配置。而健力宝从国营企业到民营企业的成功转制，带来了资金能力和管理能力的大幅度提升。（3） 健力宝公司对“第五季”大手笔的市场投入，产生强大的广告效应，品牌知各度得以迅速提升。（4） 目前组建的“合作伙伴制”营销网络为打造“第五季”奠定了坚实的基础。 劣势：（1）“健力宝”与“第五季”的文化冲突 原有品牌“健力宝”与现有品牌“第五季”之间存在着文化诉求、品牌形象定位上存在冲突，健力宝”扛起的是民族民牌的大旗，代表的是一种经典，激发的是消费者的爱国心。而“第五季”的品牌文化是：取意于一个游离四季之外的时空概念，倡导一种不断发展的超越精神，更深层次的研究消费者心理，把叛逆、放松、自我、时尚、梦想作为了品牌的内涵元素，真实的再现消费者内心深层的渴望。 “第五季”代表缥缈、另类和流行，而这些流行如果抓不住真正的表达方式又是最容易被消费者，被市场抛弃的。“第五季”想要创造一种新的文化，却又没有真正了解文化的内涵，以至让人感觉空洞无物。（2）“第五季”宣扬的“流行”难以得到目标消费群体的认可。“第五季”的目标群体设定为1530岁之间的追求个性、时尚的消费者，他们更多的是喜欢自己制造流行，而不屑于跟随“流行”，具有较强的叛逆心理。比较分析：第五季百事可乐口号：今年流行“第五季”！口号：新一代的选择方式：强调流行方式：通过广告、赞助和举办赛事，积极影响、潜移默化，使得百事成为时尚代言目标群体：下一代具有时尚感、潮流一族目标群体：下一代具有时尚感、潮流一族结果：“流行”一段时间，随即过时结果：经久不衰，达到“百事可乐”代表个性、时尚的效果（3）“第五季”的广告内容问题 广告难以让消费者明白广告要表达什么诉求，应在广告定位和表达上反思。（4）广告轰炸与产品的铺货严重脱节。