绩效管理系列培训第四讲-《考核评估》

绩效管理系列培训 四 绩效考核与评估 目录 公司绩效考核制度说明 01 绩效观察与诊断 02 绩效评估六大误区 03 绩效考核制度说明 1 考核目的 确保公司战略有效落地 促进员工绩效提升 为晋升 调薪等人力资 源决策提供依据 2 考核对象 公司所有在岗员工 当季度转正超过45天员工参与季度考核 当季 度缺勤超过45天员工不参与季度考核 工作异动员工 在原岗位工作超过45天员工 在原部门参与绩效考核 在现岗位工作超过45天员工在现任部门参与绩效考核 9 月30日后离职的非试用期员工参与年终考核 3 考核周期 p 实行季度考核 年度考核 p 季度考核 1 3月为第一季度考核周期 4 6月为第二季度考核周期 7 9月为第三 季度考核周期 10 12月为第四季度考核周期 p 年度考核 当年度1月1日 12月31日 4 考核方式 管理者以季度述职方式进行考核 员工以签PBC的方式进行考核 考核分类被考核者考核责任人考核方式考核类型 述职类副总裁 一级部门负责 人 产品线总经 理 地区部总 裁 总裁述职月度ST AT会议审视 半 年度述职 年度考核 二级部门负责 人体系副总裁述职季度述职 季度考核 PBC评议总部职员直接上级考评 集体评议月度审视 季度考核 代表处销 售人员代表处总经 理考评 集体评议月度考核 转正答辩校招毕业 生直接上级转正答辩试用期结束转正答辩 考核流程 考核等级及比例 组织 团队绩 效 员工考核结果比例分布 A B BCD A20 25 40 10 5 B15 25 40 15 5 C5 30 40 20 5 D0 25 40 25 10 副总裁级及以上干部的考核等级由公司统一评定 暂不做强制分布要求 副总裁级以下员工的考核等级以公司的一级部门为单位进行强制分布 组织绩 效影响个人绩效 结果进行正态比例分布 具体见下 说明 当一级部门人数 3时 考核等级分布A B 1 当一级部门人数 6时 考核等级分布A B 2 A 1 评价等级为 A 的可以空缺 其比例可调 整到B 或B 目录 公司绩效考核制度说明 01 绩效观察与诊断 02 绩效评估六大误区 03 7 绩效观察 1 合理分配时间 2 方法得当 3 抓住关键事件 4 及时记录 绩效观察 就是直接上级有步骤 有方法地观察 收集下属绩 效行为和成果的过程 绩效观察包括观察行为 收集数据 做 记录分析等 绩效观察的成功因素 8 缺乏绩效观察的后果 后果一 绩效评估靠感觉 只记住了自己最感兴趣 或者是最擅长的事情 只记住了最近发生的事情 对早期的许多事情记不清了 只记住了从内部影响来说 最好或最糟 的事情 而不一定是最重要的 只记住了与自己往来密切的下属 而忽略老老实实 默默无闻干工作的下属 后果二 评估没有说服力 下属常常不服气 上司所说的事实以偏盖概全 记一漏万 把下属最主要的工作成绩给 拉下 了 相反 可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩 上司不了解工作的实际情况 或者由于上司 官僚 或 高高在上 同样 的事实 上司了解的有偏差 后果三 绩效改进无法进行 通过观察下属的工作过程 可以发现下属什么地点 什么时候 什么工作上 发生了什么样的绩效问题 从而发现差距在哪里 原因是什么 从而为绩效 改进提供依据 9 如何进行绩效观察 第一步 收集哪些信息 事实 绩效好坏的事实或工作结果 注意与工作目标相关 绩效不好的原因 是外部原因还是内部原因 是个人原因 还是工作配合的原因 是计划本身的问题还是计划执行的 问题 是工作态度的原因还是工作能力的原因 绩效突出的原因 收集下属最好的工作方法实现团队分享 10 如何进行绩效观察 第二步 从哪里收集信息 外部客户 内部客户 下属自己 主管自己 其他员工 例 你们部门的小李表现不错呀 上一次我们的一个客户需要10套样 品 我们部门的样品刚好全用完了 偶尔碰见你们的小李 他二话不说就 把培训时留在你们部门的样品全找了 出来 帮了我们的大忙 对于此类的信息 可以采纳的是 小李帮忙找样品的事实 不能采纳的 是 小李表现不错 的评价 11 如何进行绩效观察 第三步 记录什么 工作目标或工作标准达成情况 下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评 证明下属绩效不佳是由于他本人原因的证据 为了绩效改进下属所做努力的记录 关键的事件和数据 12 绩效观察 信息收集案例 案例1 6月25日 王宏拜访一个比较特别的客户 这个客户 由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品 这次王 宏拜访后 该公司答应可以再试一试我们的产品 这说明王宏的工作主动性 可以作为一个典型案例向其他 人分享 案例2 8月12日 刘海青在与客户签订协议时 未经请示 就在客户的再三请求下 将预付款从30 降到20 将最后 一笔款的支付日期从当日延长至1周 虽然由于发现这个 问题后 告诉送货的小张拿不到支票不走 才没出事 此事把3个部门的5个人都扯了进去 加大了公司的管理成 本和机会成本 这说明刘海青工作规范性有待改进 13 绩效观察的方法 1 关键事件法 关键事件是决定工作绩效 与工作目标相关的事件 对于规范性岗位 重复发生频率高的事件 好的或坏 的 都是关键事件 2 工作日志 工作日志 工作任务书 日 周 月报表 周 月例会会 议纪要等 14 案例 秘书的关键事件 排序好不好 1客户多次表扬客户有时说 你们的 秘书小姐 2文档管理健全 进行 了分类 文档管理多次出现文件 找不到的现象 3多次及时完成重要文 件的打印工作 经常有拖拉现象 4对于交办的工作进展 情况及时 主动反馈 经常需要问 那件事办 的结果如何 5对上司的计划行程安 排得井井有条 经常不掌握上司工作计 划和日程 绩效诊断 知识技能 态度 外部 障碍 有做这方面工作的知识和经验吗 有应用知识和经验的相关技能吗 有不可控制的外部障碍吗 有正确的态度和自信心吗 绩 效 诊 断 箱 主管需要找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的 问题所在 以此为基础设定改进目标 案例 对某员工的诊断 缺乏产品知识 时间管理意识不强 喜欢销售工作 想好 好发展 未来的职业发展方向 不确定 缺乏管理技能 缺乏谈判技能 工作负担重 下属培训不够 检查 精简 重新组 合 为下属的工作技能提 升提供支持 讲明责任并划出重点 帮助认识个人潜力 分析职业发展方向 安排适当脱产培训 激发其自我学习 在职训练 OJT 经常给予管理辅导 和鼓励 增加其参加商务谈判 的机会 解决 17 关键绩效目标绩效衡量标准 目标1 按时完成年度招聘计划 及时满足各部门的临时用 人需求 毕业生招聘应完成计划的95 以上 5月15日全部完成 中层 中高级技术人员的招聘完成计划的90 以上 其 中关键职位应完成计划100 7月31日前完成 高层管理人员猎头计划必须在7月31日前全部到职 招聘费用不得超过预算 目标2 明年3月31日前 重新修 订公司的招聘制度 面试 量表和测评工具 并付诸 实施 好使用 即直线经理在10分钟内即可学会使用面试量 表和测评工具 无需另行培训 克服旧招聘制度中的程序问题 采用年度招聘计划和 季度性人力需求计划相结合模式 面试量表配备有提问提纲和面试要点 目标3 明年6月1日前 建立起公 司储备人才库 储备人才库中个人简历不少于5000人 全部采用储备 人才信息系统管理 案例 招聘经理的年度绩效目标 案例 对 责任心 的理解差异 上级下属 理 解 份内份外的事情都有极强的责 任感 没有一点逃避责任的情 况 完全像自己期望的那样 积极完成交办的所有事情 按照职位说明书的要求尽职 尽责 克尽职守 不对上级 交办的职责外的工作反感和 抵制 评 估 应该打3分 今年公司不断探 索新的业务 出现了许多新的 工作需要有人去做 但他却说 职位说明书上的份内的事 他 一定做好 圆满完成 而对于 其他新工作不应该做 做也是 尽义务 不能由此责备他责任 心不强 应该给我5分 因为我十分 尽职尽责 凡是职责内的工 作我都圆满完成了 还做了 些上司布置的 本来不是我 自己的工作 尽了许多义 务 这个5分 不是我要的 而是应该得的 19 绝对标准与相对标准 许多经理在评估打分时 不自觉地采用两套标准 1 绝对标准 即公司规定或自己期望的标准 2 相对标准 即以下属中较好的为A 最差的为D 作 为参照进行评估 两套标准之间的差异很大 如果直线经理在对员工能力评估打分时 对下属小李用相 对标准 对小王用绝对标准 最后将造成评估的不公平 建议 PBC考核用绝对标准 能力态度考核用相对标准 20 案例 以 呈报情况 为例 绝对标准相对标准 A所有呈报均及时 准 确 呈报很准确 给经理留下深刻印象 大 多数及时 比其他人好多了 如下属小 李 B呈报准确 偶尔不及 时 呈报偶有错误 但还算及时 经常比别 人呈报的早 C少数不及时 不准确 但没有影响工作 比别人不早不晚 大错没有小错不少 如下属小张 小王 D呈报经常延误 不准 确 已经影响到工作 非要你提醒他才想起呈报 或丢三落四 催了半天还交不上来 比大家都差 能力评估考核 一 排列法 A B C D E F G H 1 2 3 4 5 6 7 8 也可将工作内容作出适当的分解 分项按顺序排列 再求总平均的分数 作为绩效 考核的结果 v 优点 1 简单易行 花费时间少 2 减少考评结果过宽和趋中的误差 v缺点 1 主观比较 无客观标准 具有一定的局限性 2 不能用于不同部门之间的人员比较 3 业绩相近的人员很难进行排列 4 员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈 5 公信力不强 二 选择排列法 是一种有效的排列方法 可应用于上级 自我 同级 下级考评 1 评价等级最高的员工8 2 仅次于最高的员工9 3 10 4 11 5 12 6 13 略高于最低的员工 7 14 评价等级最低的员工 能力评估考核 三 成对比较法 张三李四王五赵六刘七 被比较 者2得分 张三11013 李四01012 王五00011 赵六11114 刘七00000 考核结论 被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为 赵六 张 三 李四 王五 刘七 能力评估考核 目录 公司绩效考核制度说明 01 绩效观察与诊断 02 绩效评估六大误区 03 25 误区一 过于仁慈或严厉 过于仁慈或严厉导致的不良后果 案例1 小王获得仁慈的评估 使得他自以为自己做的不错 从而认为没有改善绩效的必要 案例2 某经理对自己部门下属的评分整体偏高 结果引起其 他部门不满 认为他过分偏袒下属 同时引发下属对奖金 的过度期望 以及对绩效改进的懈怠 案例3 过于严厉会引起士气 工作动机等方面的问题 比如 对某位下属过于严厉 他可能会认为上司故意整自己 从而强烈不满并以公开或私下的形式发泄不满 26 直线经理自认为的 目的 直线经理自认为评分仁慈是为了评分严厉是为了 增加下属的奖金或利益 鼓励因为个人问题而表现不佳的下属 给下属一些 改过自新 的机会 避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突 鼓励最近才开始表现良好的员工 对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定 让有些 头疼份子 或 刺头 因业绩好而离开 事实求是 激励下属做得更好 让下属的努力有较大 的空间 让难以驾驭的下属知 道谁是主宰 解聘时的依据 让下面的人巴结自己 27 误区二 集中趋势 搞平衡 避免下属与自己及下属之间的对立 为下属争取更多利益 绩效目标或衡量标准不明确 案例 某项考核要素满分是10分 经理在评估时常避免打满分 即使下属十 分优秀 超过其他人很多 也经常选9分或8分 同样 也常常避免打1分 即使该下属极差 也经常选2分或3分 特别是另一种情况 某下属在绝大多数考核要素上都表现突出 评分 都可能很高时 经理倾向于在某个或某些要素上 将其评分向下拉一拉 该打9分却打7分 以避免总分比其他人高得太多 结果导致所有下属的评 分都比较接近 在部门范围内或在全公司范围内 无法分辨最好和最差 28 误区三 光环效应 爱屋及乌 绩效标准不清楚 不能秉公评分 如果经理对某位下属的整体印象不错 例如聪明或外貌之类的某种 特点 在评估下