阳光股份各项目公司职能的职责优化建议
各项公司职能的职责优化建议 讨论稿 2006年9月6日 2 主要内容 经营计划部职责调整建议土地发展与企划职责调整建议前期事务职责调整建议设计 策划 营销职责调整建议客户事务职责调整建议人力资源职责调整建议行政管理职责调整建议财务管理职责调整建议 经营计划部职责调整建议 4 经营计划部当前主要职责 经营计划部当前主要职责可以分为以下几类1编制公司经营计划前期成本估算审核工程概预算招投标管理工程进度结算与竣工结算合同管理材料设备认价与大宗采购 1各部门当前职责描述如无特殊说明 根据阳光股份提供的各部门职责说明和岗位描述资料 此后其他职能的当前职责描述与此相同 5 需要调整的职责 根据行业分析与美世经验 美世建议需要对以下三项职责进行调整招投标管理合同管理材料设备认价与大宗采购以下针对该三项职责进行说明 6 招投标管理的当前职责分析 总包的招投标 由经营计划部主导负责非总包类的招投标 设备 材料以及分包工程的招投标 金额50万元及以下的工程类 金额10万元以下的设计 咨询 材料设备采购类 为便于指称 以下简称A类 经营计划部负责审核招投标文件 具体招投标由业务部门 销售 设计 工程 前期等 完成金额在50万元 1000万元的工程类 金额10万元以上的设计 咨询 材料采购类 为便于指称 以下简称B类 经营计划部审核招标文件 参加被选单位考察 组织开标评标 落实中标单位金额在1000万元及以上的 为便于指称 以下简称C类 经营计划部参与审核确认 具体决策由公司管理层做出对于销售类重大招投标 经营计划部参与 并审核经济条款对于行政类重大招投标 由经营计划部主导负责 招投标作为公司主要的成本控制手段之一 经营计划部在招投标管理方面起到的作用更多的是审核和监控 以及部分的组织工作 建议加强经营计划部在该方面的集中管理 以发挥资源最大化的优势 提升效率 7 进一步明确评标委员会的职责 加强经营计划部对招投标的管理 公司当前设有评标委员会 招标小组 主要职责为 制定 解释招投标管理办法审核招标计划组织B C类招标资质评估结果审核与需求部门共同确定中标单位鉴于评标委员会为非常设机构 建议仅在开标 评标 确定中标单位等关键环节行使职责 而将制定 解释招投标管理办法 审核招标计划 组织B C类招标 资质评估结果审核等工作交给经营计划部 简化管理 8 招投标管理的典型流程 制定招标计划 编制招标文件 发布招标信息 资格审查 发标 答疑 资料管理 签订合同 定标 合同谈判 开标 评标 1 2 3 4 5 9 8 7 6 9 招投标管理的建议职责 1制定招标计划的职责未作改变 10 招投标管理的建议职责 1合同管理的详细职责将另行描述 11 合同管理的当前职责分析 当前的合同管理职责分散在各业务部门 经营计划部 财务部 行人部分别履行合同起草 业务部门合同审核 经营计划部合同签订 业务部门合同履行的监控 经营计划部合同档案管理 行人部和财务部建议由一个部门统一牵头组织 提升管理效率由于合同管理与招投标的紧密关联 建议由经营计划部行使统一的合同管理职责 12 建议由经营计划部承担的合同管理职责 建议经营计划部在公司内部起到一个合同管理中心的作用 主要职责包括 合同管理规范的制定和解释合同文本规范化 制作合同标准文本 负责解释提出非标合同的公司要求合同起草 组织合同起草起草商务条款 业务部门起草技术条款 合同审核审核技术条款 组织审核法务条款确定合同提交的最终文本合同签订 公司领导或项目部签 合同履行的监控 由经营计划部监控合同的履行过程合同档案管理 合同签订后一式三份 分别由经营计划部 责任业务部门和财务部存档 其中 经营计划部统一进行完整的档案资料管理 建议取消行人部的合同备案职能 13 材料设备采购的当前职责分析 当前的材料采购职能的履行分为以下几种情形A类 10万元以下 采购 由需求部门自行组织招标B类 10万元以上 采购 由公司招标小组组织招标 经营计划部参与公司对于采购的前期 即材料市场信息的收集 战略合作伙伴关系的建立等方面 职能相对薄弱公司加强对采购前期工作的投入 有利于公司提升采购效率和降低成本 14 建议进一步完善和加强材料采购职能 建议的材料采购职能的主要职责包括 编制年 季 月度材料设备采购计划采购的招投标管理参照前述招投标管理方面的职责建议 A类 10万元以下 采购 由需求部门自行组织招标 经营计划部审核或抽查结果B类 10万元以上 采购 由经营计划部组织招标并落实中标单位 需求部门参与C类采购 如有 由经营计划部组织招标 由评标委员会评标并确定中标单位经营计划部制定大宗采购目录 并组织执行大宗采购 其余采购由需求部门具体执行市场信息收集 收集材料市场信息 建立物资价格信息库了解市场变化情况 掌握工程造价信息 并向项目部提供咨询选择 评估主要材料供应商 建立和维护战略合作伙伴关系 15 关于该类职能设置的整合思考 综合而言 以上所讨论的职能主要分为以下几个领域 主要职责为 制定招标计划组织编制招标文件组织发布招标信息组织进行资格审查 并组织答疑组织开评标会议 评标委员会将确定中标单位 B C类 组织合同编写 审核相应条款资料管理 主要职责为 合同管理规范的制定和解释合同文本规范化管理组织合同起草组织合同审核跟踪合同签订 协助办理相关手续合同履行监控合同档案管理 主要职责为 编制年 季 月度材料设备采购计划制定大宗采购目录 并组织执行大宗采购 市场信息收集 建立物资价格信息库 掌握工程造价信息选择 评估主要材料供应商 建立和维护战略合作伙伴关系 主要职责为 前期成本估算提出设计阶段的成本控制指标 制作标底审核预算 调整成本估算审核工程洽商工程进度款审核 组织竣工结算销售 行政类费用的预结算审核 主要职责为 编制公司工程进度计划审核项目部的整体开发计划监督工程计划和整体开发计划的实施 16 建议经营计划部的组织架构 具体岗位设置待定 土地发展与企划职责调整建议 18 土地政策的变化要求公司加强土地发展职能 以前公司获取土地的方式主要是依靠公司高层管理者 通过协议出让取得土地新的土地政策改变了公司获取土地的方式 要求公司组建专业的团队 负责土地的获取 参与土地市场竞争当前公司在前期事务部设立了项目拓展职能 但我们了解该方面工作并未正式开展 19 公司的长期发展要求增加企划职能 企划职能在公司起的作用是在公司长期战略目标的指导下 进行战略规划研究与制定 推进内部管理 对公司的战略发展和提升管理水平起到良好的牵头拉动作用公司当前在该方面的职能仅体现在以下几个方面 显得比较薄弱 不足以支持企业的长期发展 市场信息研究 分散在经营计划部 项目部 客户事务部 前期工程部等 并且各部门仅从各自领域进行局部研究 未能从整体上为公司战略服务参与公司战略研究 前期事务部 证券事务部公司规章制度的规范 行人部 20 土地发展职能的建议职责 建立维护土地信息获取渠道 提前获取土地信息进行土地可行性研究选择目标土地 确定可以进行可行性研究的土地组织资源进行可行性研究完成经济模型分析和可行性研究报告协助公司领导最终确认前期投入名单项目前期准备 制定前期准备计划草案 并协调各部门资源完成前期准备的相关工作组织土地的招拍挂了解研究招拍挂条件 参加答疑 澄清问题初步制定公司参加招拍挂的条件草案组织招拍挂所需文件的制作提出招拍挂申请 支付保证金 办理相关手续协助领导进行现场招拍挂 完成交易结束后的相关手续办理交易成功项目的跟踪反馈和失败项目的总结前期手续报批和大市政手续办理 21 企划职能的建议职责 进行市场信息研究 协助领导的战略决策研究宏观市场和相关政策并研究其变化对企业的影响研究行业发展趋势和竞争对手动态 定期制作行业研究报告进行城市发展研究 建立城市发展信息资料库为公司重大战略的制定 进行前期的专项调研和论证公司战略管理体系的构建组织协调公司年度 中期战略的制定监督战略的执行内部管理体系的提升 牵头进行内部业务流程的优化和职责优化规范各部门的管理规章制度与流程标准化的建设监督规章制度与流程的执行情况 并督促改进 22 建议的组织架构 鉴于土地发展职能和企划职能在业务上的紧密关联 以及这两项职能共同对公司整体业务流程的牵头和影响作用 美世建议将这两项职能合并在一个部门完成具体岗位设置待定 前期事务职责调整建议 24 前期事务的当前职责分析 现时状况下 前期事务是分散在公司总部和项目部分别完成的 总部和项目部之间在前期事务方面的职责界限没有明确界定在土地政策变化之后 需要进行公关的事务将大幅度减少 所获取土地的大市政条件将更加完善 报批手续也将进一步简化 因而 目前前期事务部的工作负荷将会减轻 甚至趋于不饱和前期事务方面的工作 按照工作性质可以划分为 项目前期手续 大市政工程及手续 小市政工程及手续 在土地实现招拍挂之后 项目前期与大市政手续和负责土地招拍挂的部门有着紧密联系 因而建议将该部分职责划入到土地发展职能大小市政工程涉及到具体工程的施工 因而建议由项目部负责 大市政施工现由前期工程部负责 小市政手续往往和具体项目有着紧密关联 因而也建议由项目部负责 25 前期事务的建议职责 项目开工前的前期手续报批工作项目的前期市政调查工作市政成本测算分析大市政手续的报批大小市政施工图纸的组织设计大市政工程的验收小市政手续报批大小市政施工重大设计变更 土地发展和企划部 项目部 设计 策划 营销职责调整建议 27 设计 策划和营销的当前职责分析 公司当前的设计 策划和营销职能主要是在项目部实现的 阳光上东项目部 设计与策划作为房地产开发流程的核心环节和上游部分 公司总部应对其进行一定程度的控制和监督同时 销售职能作为公司创造收入的主要环节 公司总部应加强总部的监控职能因而 美世建议将设计 策划和营销的职能上移 由公司总部实现 这也符合行业的普遍操作设计 策划和营销职能集中在总部实现 可以更方便的在各项目之间进行资源调配和资源共享 28 建议的设计职责 29 建议的设计职责 30 建议的策划职责 31 建议的销售职责 客户事务职责调整建议 33 当前的客户事务职能设置 公司当前将客户服务职能与公司权属物业管理职能合并在客户事务部共同实现客户服务职能偏向于向客户提供服务 让客户满意 从而支持销售职能的实现 权属物业管理职能则偏向于公司权属物业的开发和租赁 这两项职能的业务管理模式和对人员能力的需求特点均有很大差异 因而 美世建议将两项职能分离运作分离运作能够进一步加强专业化深度房地产市场组织架构实务也表明 大多数成熟的开发企业均将客户服务管理与公司权属物业的经营管理分离运作 34 当前的客户服务职责分析 当前的客户服务职责 美世观点 加强客户信息管理 尤其是加强各项目之间的客户信息整合职能与销售职能合作 加强客户的深度开发职责 35 当前的权属物业管理职责分析 当前的权属物业管理职责 美世观点 加强物业发展的规划职能在物业的市场策划与销售工作方面加强与策划销售部门的合作增加物业的维护与盘点职能 36 客户服务职能的建议职责 规划公司的客户服务职能体系 建设客户服务规章制度 流程 服务标准提供项目封盘后的客户服务工作 主要包括业主投诉 投诉后的跟踪回访与问题解决等协助办理产权证物业公司的协调管理 业主委员会成立前 推荐物业公司名单 协助制作标书 专业条款部分 并协助招投标管理部门通过招投标落实中标单位 业主委员会成立后 协助业主委员会完成物业公司的招投标过程并监督物业公司的顺利交接监督物业公司工作 督促改进客户信息管理建立客户信息档案并维护整合各项目客户信息 并根据需要向项目部提供数据服务整合客户反馈意见 提出销售或策划建议客户深度开发 配合销售职能 设计客户深度开发提案 并协助实施客户文化建设 在项目封盘前 在销售部协助下组织开展各项文化建设活动 建立和加强客户与企业之间的文化互动 提升客户满意 37 权属物业管理职能的建议职责 公司权属物业的发展规划提出公司权属物业的中长期发展规划建议 协助公司领导制定发展规划方案制定年度和项目分阶段的物业开发计划进行物业市场
