未来台化组织研究报告

未来台化组织研究报告台化组织：组织变革前沿的“前言”Francois Candelon、Elizabeth Kaufman、Yves Morieux、李舒、阮芳、曹玉荣、宋斐、阿拉木斯、崔瀚文2016年9月37 未来台化组织研究报告台化组织：组织变革前沿的“前言”作为未来组织演变的一种重要形态，台化组织“大台+小前端+富生态+共治理”的形貌与格局已经初步显现。波士顿咨询与阿里研究院关于台化组织的研究，在这一领域进行了卓有成效的探索，值得所有关心未来组织变革的人士去阅读和思考。阿里巴巴集团 首台治理官 郑俊芳互联网技术不仅仅改变人们的消费习惯与商业业态，更是对传统企业组织结构的大变革。新的生态、新的台、新的模式、新的组织结构，将在这个时代不断涌现。波士顿咨询和阿里研究院，正是这个时代的鉴证者。韩都衣舍电子商务集团股份有限公司 创始人、董事长 赵迎光目录前言61 台化组织的主要驱动因素以及显著特征81.1 市场、技术和人才的新趋势81.2 正在变化的企业运营方式91.3 尝试新的企业组织形式101.4 “台化组织”概念的提出及其主要特征112 三类台化组织及其适用性132.1 台化组织的适用环境评估132.2 主要台化组织类型及其特点143 深入研究三类台化组织173.1 实验型台化组织的深入研究173.2 混合型台化组织的深入研究233.3 孵化型台化组织的深入研究244 台化组织的重要启示274.1 人才管理274.2 领导层284.3 企业文化294.4 社会价值创造304.5 多边协同的台化治理315 进一步思考的问题34结束语37前言互联网的快速发展，在为全球经济注入活力的同时，也给组织变革带来了巨大的推动力。本报告的主要内容，即关注和探讨在互联网快速发展的大环境下，如何激发每一位社会成员、员工的创造力，以及如何释放每一家组织的活力。我们认为，只有让微观企业等组织的商业模式和组织模式能更好地适应和发挥互联网的力量，宏观经济的振兴才能具有真正坚实的基础。在此视角下，我们注意到，21世纪走过第一个15 年，组织变革领域出现的台模式以及组织的台化，正在成为包括全球范围内的企业CEO、各类研究机构及政府人士在内共同关注的组织变革的重要议题。据研究，市值TOP15的互联网上市公司市值总和，1995年12月尚不足170亿美元， 2016年6月，则高达2.7万亿美元。显然，互联网产业自身已经成为了一种显著的经济现 象。同时，它也正在带来一种全新的组织现象：台模式的历史性崛起几乎无一例外，TOP15的互联网公司都是台模式。台模式由来已久，但互联网时代之前的 台，无论在规模还是在范围上，都无法与今天的互联网台相较。如，大淘宝卖家数超过1千万、用户数超过4亿。在滴滴1台上则聚合了3亿多用户以及1500万以上的司机。2015年滴滴台全年总订单量超14.3亿，相当于均每个城镇居民都使用过1-2次移动 出行服务。截止2016年6月，滴滴全台每日移动出行规模已超过1400万2。互联网台 的迅速发展，正如索尼前董事长出井伸之所言，“新一代基于互联网的企业的核心能力 在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。”互联网台的发展，让人们开始高度关注微观企业层面上的台模式。在中观产业和宏观经济层面上，基于互联网的台模式（大台+小前端+富生态+共治理），实际上是一种对多个产业甚至是全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式。同时，我们也发现，在微观层面上，海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等众多的企业组织，也已经在企业内部积极尝试走向台化。本报告期待与所有感受互联网组织变革的人们，共同探讨组织的运行规律与变革， 无论是传统组织的管理者、研究机构的学者，还是新型组织变革的亲历者。为此，本报1 本报告中涉及滴滴公司的相关信息，时间段为2016年6月之前。特此说明。2 滴滴政策研究院：2015-2016移动出行便民服务报告及2015-2016 年移动出行就业促进报告。告将围绕以下十个议题，展开全面描述和深入分析：1. 组织结构：大台与小前端的设置与调整2. 绩效：台化组织前后台的绩效设置与考核3. 领导力：台化组织的领导力发展4. 员工：台化组织的员工发展5. 文化：台化组织的文化特性6. 运行：台化组织的内在运行机制7. 价值：台化组织运行的效率与效能8. 生态：台化组织的外部生态9. 内部治理：台化组织内部的治理结构与机制10. 多边治理机制：巨型互联网台的多边治理这十大议题的提出，涉及到台化组织的方方面面，也帮助所有人开始思考，这场以“台化组织”命名的组织变革，对自身究竟意味着什么。1 台化组织的主要驱动因素以及显著特征1.1 市场、技术和人才的新趋势随着中国经济的高速增长以及技术的不断创新，市场、技术和人才领域的变化，呈现出不同于以往时期的新趋势。 市场领域：在组织外部，用户需求正在发生快速变化，个性化消费逐渐兴起，市场的不确定性与日俱增；与此同时，用户希望通过市场交易满足一揽子多元化需求， 而不仅是满足独立的需求；此外，共享经济发展非常迅速，改变了用户满足需求的方式。随着基本消费需求的满足，今天中国相当数量的消费者，已经发生了如下显著的变化：孤立分散-相互连接；孤陋寡闻-见多识广；千篇一律-与众不同；消极 被动-积极主动。同时，随着制造能力的进一步提升，以及市场供需双方的信息不对称性逐渐削弱，用户需求将进一步主导产品的未来发展方向，进而改变供需双方在市场交易中的地位。例如汽车行业，随着汽车智能化和车联网的普及，用户需求不断改变，比如从通过“语音识别+VR”技术实现人车交互方便出行寻路，到通过车联网技术远程发动汽车，再到通过“物联网结合声呐”技术实现无人驾驶。 技术领域：技术的突飞猛进为其它领域的革新提供了基础和保障。新技术及其应用，不断降低交易成本，更为大数据、深度学习等技术发展奠定了基础；同时，以云计算为代表的开放式架构技术也初露峥嵘，引发各行业对于共享和协作的无限遐想。以引入互联网技术和物联网技术的物流体系为例，根据IDC的估算，通过减少 中间多余流通环节，电子商务服务可以为商家节省约20%30%的物流成本。另一方 面，大数据和深度学习，能够将日常行为中沉淀的数据转变成对消费者图像的描述和对消费行为的研究。通过云计算实现各业务之间的数据共享，从而不断实现交易的精确化，更催生新型交易；正如阿里巴巴集团首战略官曾鸣所言，“数据将成为最核心的生产要素”的时代已经到来，技术改变的不仅是人们交易的方式，还有人们构建交易的方式。 人才领域：在组织内部，相较于前辈，新一代的员工希望在较短的时间内实现自我成就，最大化其市场价值；因此，他们会希望老板扮演“辅导者”的角色，要求上 层能够充分放权，赋予其更大的灵活性。根据BCG在2016年针对千禧世代员工进行 的调研发现，人才会将“希望工作生活能融合而非衡”、“喜欢合作型企业文化 而非竞争性文化”、“希望老板能提供很好的指导”、“重点是让世界更美好”作为其最关注的工作价值3。这充分体现出新一代员工希望通过企业实现自我价值， 而非只是成为企业的一部分。更重要的是，过去组织内部的中层管理者，基于所掌握的信息去管理和领导一线员工；但新一代的员工已经被新兴技术所赋能，他们能比过去的企业员工掌握和处理更多的信息，这就使得企业必须要把决策权进一步向市场的前端去转移。华为“让听得见炮火的人来决策”所指的正是这样一种情形。 此外，随着数据重要性的持续上升，创业的门槛和成本也在快速下降。与工业时代主要基于物质资产（高资本投入）的创业不同，互联网时代的创业更多地是基于创意和数据（低资本投入）而进行的，这就导致了越来越多的社会成员可以基于共享、高效、低成本的互联网技术台（云计算台）和商业台（如淘宝和应用商店），更容易、更快速地启动一项新业务、新公司，并在很短时间里就有可能获取全球的上亿用户。事实上，近年来大量的创业公司正在快速出现。“2015阿里校友琅琊榜”榜单，就收录了324家正常运营中的阿里校友创业项目，总估值高达5000 亿元，创业领域包括电子商务、企业服务、生活消费等众多领域。1.2 正在变化的企业运营方式市场、技术及人才领域的新趋势，将显著改变企业的经营方式。 为积极应对市场变化，企业需要以客户为中心，通过各种试验性的举措来充分了解客户需求，与消费者共同创造价值。例如，用户关于出行的需求日益复杂，从出行时间、路径、愿意付出的成本、交通工具等方面，都有较大的差异。滴滴为了满足用户在不同场景下的出行需求，在出租车、专（快）车、顺风车、公交、代驾、试驾等各条业务线都积极布局；同时为提升用户在出行过程中，在安全、支付等方面的各种体验，滴滴积极接入移动支付工具、一键呼救、地理追踪等功能。滴滴不断推出新业务，接入新的合作伙伴，正体现了以客户为中心的企业理念。 在新技术手段的支持下，企业内外部的互动更加直接，企业与市场的边界变得越来越模糊；同时，无论是在内部还是在生态成员间，相互之间的协同将变得越来越频繁和高效。在阿里云市场中，越来越多的ISV能通过阿里云提供的交付手段，对用户 实现最快捷的程序交付；而在用户产生新的需求的过程中，ISV借助阿里云台实现 快速协同，ISV的响应速度甚至能超过企业内部IT。这使得组织的边界在日益模糊。 随着大量的协同在生态系统中展开，无论是企业内部还是生态成员间，都开始以生3 BCG 研究，卡桑德拉报告聚焦千禧世代的营销研究，2016态思维去思考组织的形态及发展，组织不再是一个个封闭的机器，而成为了开放的体系。篱笆，到处都在被拆除。 人才领域：员工希望企业的长远目标能够与员工个人的价值实现和成功有机联系在一起；渴望进入走向成功的发展快车道。企业会顺应这种趋势，甚至会与员工建立起类似风险投资形式的合作关系，使得快速成功成为可能。在韩都衣舍，年轻设计师能获得充分的发展空间，而衡量其是否晋升、加薪的核心标准就是其所在产品小组的业绩指标。而80、90后的年轻人在韩都衣舍成为产品小组组长、品牌掌门人的例子更是不胜枚举。1.3 尝试新的企业组织形式经营方式上的变化不可避免地对组织架构提出了新的变革要求，传统的企业组织架构受到了严峻的挑战。BCG对100多家欧美上市公司的研究发现，在过去的15年间，这些 公司的工作程序、垂直层级、协调机构和决策审批步骤增加了50%-350%。这种管理复杂性的增加，正是为了应对日益复杂的用户需求和市场环境，组织更多时候不再被看作机器，而是被当做一个复杂的生态系统。在新的环境和管理理念下，企业开始探索新的组织形式，台化组织就是新的管理理念下的一种尝试。我们观察到不少企业，都或多或少地开始进行新组织模式的实践。 案例研究：韩都衣舍初步建立起7个大台，以支撑300个左右的前端小组运行，低成本快速试错。韩都衣舍在前端有300个左右的产品小组，而在中后台则建立起7个支撑体系。在日常的运作中，产品