战略与绩效现状、优化思路及基本框架
战略与绩效 现状 优化思路及基本框架 Business Consulting Services 2 第一阶段 战略理解和业务现状分析 工作思路 对战略的理解 对业务转型的理解 战略与绩效流程现 状的初步分析 战略与绩效流程 的关键改进机会 战略升级和业务转型 对战略与绩效流程提 出的战略性要求 Business Consulting Services 3 报告内容 1 小组工作回顾 2 2 对新奥燃气战略升级和业务转型的理解 5 3 战略与绩效流程现状分析 18 4 战略与绩效流程优化的基本框架 31 5 春节期间工作计划 89 页码 Business Consulting Services 4 项目总体工作计划 理论来源 IBM咨询方法论 启动 第一阶段 现状分析 第二阶段 规划与设计 T0 启动 项目 B1 IT现状与差距分析 B5 组织 流程优 化与IT实施计 划 B6 核心应用系统 解决方案功能 评估 A6 绩效指标优化 A5 部门职责优化 实施 未包含在本项 目范围内 B4 IT治理架构规划 A4 核心流程优化 B2 IT应用架构规划 流程优化 实施支持 IT系统实施 A 流程优化工作系列B IT规划工作系列 B3 IT技术架构规划 实施项目 未在本项目范围内 第三阶段 实施规划 A7 变革管理 A2 新奥组织 流程 绩效考核 现状分析 A1 对新奥战 略与业务 模式的理 解 A3 管理体系 框架设计 Business Consulting Services 5 第一阶段战略与绩效组的主要工作内容和成果 参与访谈 整理访谈资料 收集并研究集团和燃控股内部战略管理 计划与预算 绩效 考核等相 关制度 流程及相关研究资料 描述战略与绩效管理流程现状 分析 存在的问题及可能的改进领域 收集外部对标企业和最佳实践资料 并提出研究报告 如Transco Centric 百江等 描述新奥集团和燃控股战略 分析能源分销商业模式及对管控模式的 要求 研究绩效对谈机制 提出新奥集团绩效对谈制度框架 组织结构测评工具 内部培训 流程管理 PPT技巧等 翻译和学习相关资料 Business Consulting Services 6 报告内容 1 项目进展回顾 2 2 对新奥燃气战略升级和业务转型的理解 5 3 战略与绩效流程现状分析 18 4 战略与绩效流程优化的基本框架 31 5 春节期间工作计划 89 页码 Business Consulting Services 7 新奥集团战略演进 阶段 战略定位 战略举措 模式总结 创业积累 99年之前99 0102 0304至今 成立新奥燃气有限公司 和廊坊新奥 开展第一次 三个管理 年 清洁能源利用 成立12家成员企业 编写企业纲领 公用事业 城市天然气核心主业完 全建立 公司集团化管理体系基 本建立 城市燃气 燃气机械 原药化工 能源化工和 房地产互动发展 清洁能源开发与 利用 城市天然气业务抢 点布局基本完成 机会驱动市场驱动市场 战略 驱动 先建 根据地 再将成功模式复制 迅速做大 地域扩张时 因地制宜是成功要素 管 市场 战略 理驱动 Business Consulting Services 8 新奥集团战略理解 战略 致力于清洁能源的开发与利用 创造高科技产品 提供高品质服务 3 5年 巩固并拓展现有的产业基础 5 10年 完成业务结构的优化调整 形成以能源化工 能源装备 能源分销 为核心的 由上市公司支撑的三大支柱产业 10 15年 培育完成新的竞争优势 完成产业战略的升级和拓展 打造一个具 有国际竞争力的新奥 实现新的事业提升和跨越 目标 2006年 2008年 借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力 完成城市燃气向能源分销的战略跃升 完成燃气机械向能源装备的战略拓展 完成能源化工的战略展开 使命 公司为什么存在 提倡清洁能源 改善生存环境 提 升生活品质 保障生命健康 远景 希望公司发展成什么样 核心理念 让员工健康成长 为客户创 造满意 使股东价值最大化 未来的展望 成为客户信赖 社会尊重 最具价值并有国际影响力的大型能源 企业集团 成就百年常青企业 Business Consulting Services 9 新奥燃气战略理解 业务现状发展策略主要里程碑 战略定位 n新奥集团产业发展的基础 n国内一流 国际水平的清洁能源分销企业 n经过近年的布局抢 点 快速扩张 新 奥燃气已经成为国 内城市燃气领域具 有较大规模和海内 外影响力的企业 之 但与标杆企业相 比 与成就新奥百 年常青企业的愿景 相比 新奥的管理 水平和核心竞争能 力尤待提高 n为协同国家战略 扩大市场外延 解决中游和中上游发展瓶颈 保持并增强创业激情 培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展 目标 新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销的战略跃升 n建立与中石油 中石化和中海油的战略联盟体系 实现强强联合 合作开发大型和特大型城市燃气项目 并对现有城市燃气企业进 行整合 以提高燃气市场的规模与质量 n整合完善液化石油气销售体系 逐步扩大城市郊区和低端用户的 LPG市场占有率 随着能源化工项目的稳步实施 借助业已形成 的LPG营销平台 分销二甲醚 n抓住国内汽油价位持续走高 各大城市普及推广清洁燃料汽车的 机遇发展汽车加气业务 n建立发达的物流输配体系 成为我国非管道运输和能源物流第一 运营商 n探索分布式能源发展路径 成为区域性的能源中心 n关注国内能源金融及衍生产品市场 伺机进入 n2005年开始 用3 5年时间 发展高质量的城市项目到 60个 覆盖人口达到5000万 人 搭建起拥有多种终端用 户的立体型能源分销体系 n用5 10年时间 借助新奥 燃气的营销网络和物流平台 构建以天然气 二甲醚 LPG为主要产品的能源分销 体系 实现能源产 运 销 一体化 成为中国第一清洁 能源分销商 Business Consulting Services 10 新奥燃气在三年的时间内 完成战略升级和业务转型 企业整合 2006年 2008年 行业整合 2009年 2010年 价值提升 2011年 2012年 主营业务 能源分销 燃气业务加速发展 培育LPG 二甲醚等业务 的分销业务 通过并购 管理扩张和能 源分销业务发展 控制的 市场规模达到不可超越 客户规模达到最大 能源分销业务壮大 成为 主要收入构成 规模化业务 内部市场完全占有 业务模 式 管理体系完全确立 对外开展外包服务 对外外包服务成为主要业 务来源 经营利润成为新奥燃气重 要组成部分 增值业务 探索和培育增值业务 形成 关联化增值业务 盈利水平稳步提升 增值业务发展 盈利能力稳步提高 增值业务规模大 效益好 成为重要利润点 销售收入 分别达42亿 60亿 80亿2010年销售收入达150亿2015年销售收入300亿 Business Consulting Services 11 新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业 的管理提升提出了严格的要求 战略升级要点 发展以管道燃气为核心业务 以LPG 加气站为主营业务 的终端业务网络 发展以能源物流为依托的能源交易平台 在客户服务基础上发展增值业务 战略升级核心特征 业务转向竞争性市场 抢占先机 形成新的更广阔的业务领域 新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化 战略升级核心要求 以客户为导向 对市场的快速反应 高效的内部管控效率 对新奥燃气战略升级要点的把握 将有助于战略在企业内部 的宣贯和落地 新奥燃气的各项业务改革必须服从于战略升 级 也即 各项业务改革必须能提升企业对市场的快速反应 必须以客户为导向 必须提升内部管控效率 Business Consulting Services 12 新奥燃气已经进入新的业务发展时期 业务正在转型 高速扩张期 攻城掠地 稳健经营期 市场 精耕细作 和新业务培育 时期 特点 对管 理要 求 对业 务运 营要 求 业 务 转 型 大规模投资和快速增长驱动 攻城略地 地域和项目扩张 追求规模和大市场份额 做好政府和合作伙伴工作 管理重点在 项目拓展和管理 总部管理层直接进行指挥和运营操作 强大的总部职能部门 职能部门偏重 管理和控制 关注区域和项目扩张和业务规模扩大 结果导向型 偏重培养和使用 项目拓展性 人才 关注前期基础网管设施建设 投资放缓和利润驱动 市场 深耕细作 追求运营效率的提升和投资回报 管理的精细化 标准化和规范化 管理重点在 企业本身的经营管理 总部管理层对业务进行战略导向 业 务辅导和支持 职能部门偏重 决策支持和服务 关注客户和市场 本地市场占有率扩大 结果和运营并举 运营效率不断提升 规范和标准化运作 成本的控制和结构的不断优化 偏重培养和使用 经营管理型 人才 基础建设和运营维护 并举 业务转型对新奥提出了新的企业管理要求 包括战略与绩效流程在内 的六大流程领域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求 Business Consulting Services 13 战略升级与业务转型的实质是商业模式的变革 我们必须 理解什么是商业模式以及能源分销商业模式对管控体系的要求 n商业模式是一种系统地 严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力 它是对你的当前现实情况和将来的可能 而不是希望之中的 方向的描述 拉里 博西迪 拉姆 查兰 n商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈 最后变成了一块一 这增加的部 分就是商业模式所带来的增值部分 美国著名投资商罗伯森告诉亚信公司 创始人田溯宁 n商业模式就是关于做什么 如何做 怎样赚钱的问题 其实质是一种创新形式 企业的创新形式贯穿于企业经营过程的各个环节 企业资源开发 研发模式 制造方式 营销体系 市场流通等 每一个环节的创新都是商业模式的创新 n在某个有价值的事情上进行投资 销售给客户 从中赚取利润并收取现金 这 就是商业模式的本质 拉里 博西迪 拉姆 查兰 Business Consulting Services 14 商业模式的基本内容 商业模式 1 价值定位 2 运营模式 3 发展模式 4 收入来源 5 面临风险 6 关键成功要素 描述产业价值链 识别产业 价值增值环节 确定企业经 营领域 识别企业利润点和 利润控制区 设计企业整体 价值链条 组织结 构与核心流 程 营销 生产 配送 客户服务等 价值增值流程 专业 性策略支持 人力资源 资产 管 理 财务 管理等 支持核心流程的内 部服务流程 竞争 策略等 企业稳定经营后 如何发展 包括 业务拓展方向 客户 地域 以 及资源的积累和 分配等 收入类别 在总收入中 所占比重 取得时间及 变动趋势分析 财务风险和非 财务风险 政 策风险 竞争 风险 管理风 险 资源风险 等 分析及规 避 企业为取 得成功必 须做好的 事情和必 须掌控的 资源 Business Consulting Services 15 城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求 天然气勘探 开采 加工及 形态转换 长输 管输及 CNG LNG 城市管网 建设及接驳 天燃气分销价值链 定位 价值定位 运营模式 发展模式 收入来源 面临风险 关键成功要素 天然气分销 天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润 城市管网建设及接驳 接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后的差额即为企 业起始投资的价值增值部分 接驳费 天然气分销收入 燃气灶具销售收入 增值业务 经营权及政府关系 接驳速度和接驳率 售气量 成本控制 政府政策 气源与气价 安全危机处理 管控要求 各企业业务相同 模式统一 使控股集中管控成为可能 垄断经营决定了效益重于效率 战略规划 目标设定 投资审批 要员管理 财务控制宜集中在控股 企业 按照统一 优化的业务流程负责日常经营 上述控制 职能和提供公共关系 财务 人力资源共享 和专业化服务 是集团三大职能 企业发展阶段不同 目标设置和绩效考核 激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务 通过增加客户数量 提高接驳率及开展增值
