政治经济学教程教学案例-第十二章

政治经济学教程教学案例-第十二章一、教学案例3案例一：苏联的解体3案例二：国企改革谱新篇长沙全面推进国企改革4案例三：当员工(企业)价值生命周期走到尽头5案例四：我国采取调控措施避免粮价出现暴涨暴跌6二、教学素材7（一）书籍资料7、我们的时代与世界的进步7、经济全球化、当代资本主义和社会主义7、重构和完善社会主义初级阶段的基本经济形态7、论社会主义基本经济制度的创新7、国有经济改革的政治经济学思考（三）社会主义基本经济制度与市场经济相结合7（二）视频资料7、中国改革开放30年市场经济7、社会主义市场经济的提出73、邓小平南巡对市场经济的精彩论述74、中国离现代市场经济还有很远7（三）相关试题8（四）电子课本81、社会主义商品经济理论的探索和发展82、社会主义市场经济理论与实践8三、知识结构图9一、教学案例案例一：苏联的解体http:/www.fjsgz.com.cn/JPKC/kc/mzj/maxis/anli71.htm1991 年 8 月 19 日，苏联发生震惊世界的“ 8 19 事件”； 10 年后，当时的苏联总统戈尔巴乔夫再次回忆这一令他刻骨铭心的时刻时，万般感慨油然而生：“由于我改革的失败，才导致了这场权力之争。” 20 世纪 80 年代，戈尔巴乔夫“改革与新思维”的观点在苏共的地位已经得到确立。 1989 年，他将选举制度引进国会，随后修改宪法，开始削弱苏共对苏联社会的领导作用，规定“放弃党在政治上的垄断”。正是这些“新思维”使党内原来支持戈尔巴乔夫的人都变成了他的反对派，而这其中对他威胁最大的就是他一手提携的鲍里斯叶利钦。“顽固派认为，民主、开朗和言论自由会危及他们的权力，对他们不利，因此，他们极力反对改革。他们出生于闭关自守的时代，习惯了保守封闭的思维方式，突然之间让他们向人民汇报自己的一举一动，他们受不了。” 当时，波罗的海三国脱离苏联怀抱的去意已决，戈尔巴乔夫准备在 1991 年 8 月 20 日签署新联盟条约，把苏联由紧密联合变为松散联合，给予 15 个共和国更大的自治权。 但就在 8 月 19 日，苏联副总统发动了政变，宣布总统戈尔巴乔夫因健康原因停止履行总统职务，由副总统代行总统职务；同时，组成国家紧急状态委员会，行使国家的全部权力。这就是苏联历史上著名的“ 8 19 事件”。而此时的戈尔巴乔夫正和家人一起，在黑海海滨的别墅消暑纳凉 戈尔巴乔夫在黑海海滨的总统别墅处于群山环抱之中 , 每年炎炎盛夏之际 , 戈氏都要携妻子赖莎和孩子们一起来此避暑。 19 日这一天，一股莫名的紧张气氛赶走了往日的宁静。四周的山头上，一夜之间出现了许多全副武装的士兵，别墅与外界联系的一切通讯方式都被切断。 “就在这与世隔绝的时候，女儿伊莉娜找到一个她随身携带的袖珍收音机。于是，在别墅外的空地上，我们收到了 BBC 的微弱信号，这才知道，原来国内这几天正闹得天翻地覆” “当我们从 BBC 了解到莫斯科将派一个代表团，前往克里米亚探望生病的戈尔巴乔夫时，赖莎觉得我们已经大难临头了。她开始惶恐不安，到处给我寻找藏身之所” 就在戈尔巴乔夫被困黑海“心有余而力不足”之时，克里姆林宫已经发生了剧变。 已与戈尔巴乔夫决裂的俄罗斯共和国总统叶利钦，多次到俄联邦议会大厦前的广场进行演讲，号召民众反对恢复苏联专制时期铁幕政治的“国家紧急状态委员会”。一时间，叶利钦成了反对这个政变集团的精神领袖。 直到这时，“国家紧急状态委员会”才意识到，他们的真正威胁已不再是没有多大权威的戈尔巴乔夫，而是在莫斯科地区以及整个俄罗斯境内极具号召力的叶利钦。 戈尔巴乔夫回到莫斯科后发现，叶利钦已经成了克里姆林宫的新主人。 12 月 25 日晚，在叶利钦的“规劝”下戈尔巴乔夫辞去总统和武装部队最高统帅的职务，把核按钮交给了叶利钦，苏联国旗也从克里姆林宫上空落下。叱咤国际风云 69 年的大国苏维埃社会主义共和国联盟彻底解体了。 思考题：1、请进一步查看资料，总结苏联解体的原因。2、从苏联的激进式改革中，我们可以得出哪些经验教训？案例二：国企改革谱新篇长沙全面推进国企改革http:/www.fjsgz.com.cn/JPKC/kc/mzj/maxis/anli73.htm中联重科并购浦沅集团，青岛啤酒收购长沙啤酒，伊莱克斯收购中意长沙国有企业改革轰轰烈烈。 长沙国企改制经验得到国务院国资委的充分肯定，国务院国资委成立后第一个全国性国企改革会议在长沙召开，长沙作为省会城市的惟一代表作了典型发言。 业内人士称，国企改革通过兼并重组等方式促进了国有资产向优势企业集中。 2003年5月，浦沅集团有限公司一项改革在长沙国企中引起轰动：该公司4000余名员工与公司签订理顺劳动关系协议书和劳动合同，重新调整了劳动关系。 据称，这是长沙市国有企业改制中人数最多的一个企业，标志着长沙市国有企业改制取得重大突破。 同年，中联重科正式收购浦沅集团、湖南机床厂，成为 2003年全国工程机械行业两件大事之一，去年实现销售收入30亿元，今年预计将超过50亿元；长沙汽车制造厂与长丰猎豹公司合资，引进了一个年销售收入近百亿元的汽车项目；北汽福田与湖南动力机厂合作，将南方轻卡生产基地放在长沙，形成30亿的年销售规模；伊莱克斯收购中意股份，将在华主要生产基地集中长沙；涌金公司收购九芝堂，毛巾集团收购二纺印、锦纶厂，美的集团收购三湘客车等，都是产业集中的具体案例。 国企改革同时促进了招商引资工作，到去年共计引进资金 67.5亿元，使长沙市工业实现了借力发展，由于产业不断集中壮大，全市已形成工程机械、信息产品制造业和烟草食品三大支柱产业，2003年三大支柱行业共完成工业总产值247.97亿元，同比增长36.6%，占规模工业比重达46.7%。 随着国企改革的不断深入，长沙市规模工业发展速度由2001年的17%提速到去年的27%，今年15月规模工业增幅达33%，不变价工业总产值由2000年的277亿元，发展到去年的521亿元，三年接近翻一番。在全国43个中心城市中，长沙规模工业资金利税率居第一位。长沙市主管工业的副市长刘晓明高兴地说，通过“五个一批”，即自力改制一批、破产操作一批、兼并收购一批、集约改制一批和并轨改制一批，产权制度改革和依法理顺职工劳动关系的国企改革得到强势推进，改制企业焕发了生机活力。 他举例说，湖南丽臣公司改制后，产值每年以两位数的幅度快速增长；中联重科兼并湖南机床厂后，使“湖机”这一2002年还亏损800万元的困难企业，2003年实现了5年来的首次盈利，利税8000万元。 2002年初，长沙市委、市政府决定用三年时间基本完成市属国有工业企业改革。到2003年底止，已完成企业改制61户，理顺劳动关系6.1万人，妥善安置离退休职工3万多人，理顺劳动关系达65%。长沙市国企改革工作取得了一定的成效，并得到国务院国资委、省委省政府及有关单位的充分肯定。 刘晓明副市长介绍说，长沙市国企改革的基本思路是“一个核心”、“两个置换”、“两个集中”、“两个保障”、“两个关键”。 “一个核心”即构建现代企业制度；“两个置换”即产权置换和调整劳动关系；“两个集中”即产业集中和股权集中；“两个保障”是就业保障和社会保障；“两个关键”一是投资主体，引入战略投资者控股，国企改革全盘皆活，二是操作主体，只有抓住经营层激励和约束问题这个牛鼻子，国企改革才能取得突破性进展。 据了解，今年是长沙市改革发展年。前不久，湖南省委、省政府两次召开了全省深化国有企业改革工作会议，为全面推进长沙市国企改革工作吹来强劲的东风。 5月25日，长沙市专门召开了全市深化国有企业改革工作会议，进一步统一思想，明确目标，强化措施，攻坚克难争取国企改革工作的全面胜利。 长沙已大下决心基本完成三年国企改革任务。其力保目标为：按照企业总户数，理顺劳动关系总人数达到 85%的要求，今年要完成17户企业改制，理顺劳动关系2.4万人。 另外，要建立健全国有资产管理体制。一是要建立和完善国有资产管理机构，尽早成立国有资产监督管理委员会，进一步加强对国有资产的监督和管理。二是要明确国有资产管理的职能。还要建立和完善公司法人治理结构，加大引进战略投资者的力度，切实维护职工合法权益，进一步加强对国企改革的领导。“长沙国企改革已成为合围之势，从少数有净资产的企业扩大到了许多无净资产的特困企业，从小企业扩大到了大中型企业，从单个企业改制向一批企业打包集约改制转变，从单纯的减员增效向引资发展转变，改革的势头已不可逆转！”刘晓明副市长作出这样评价。 思考题：1、国企改革的途径有哪些？国企改革的困难是什么？2、结合"观察视角:长沙案例：国企改革的十字路口"以及案例评析参考资料谈谈你的看法。案例三：当员工(企业)价值生命周期走到尽头http:/www.fjsgz.com.cn/JPKC/kc/mzj/maxis/anli74.htm“把我的精力、才能都榨干了，然后一脚把我踢开！”“现在嫌我这不好那不好，当初一起创业的时候怎么不嫌？”身为老板的你听到这种抱怨时，是否有过被戳脊梁骨的凉意？这是人性原则与商业原则的搏杀吗？面对选择究竟应该何去何从？ 案例一：甲是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员A心里就犯堵。A是该公司的老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说-客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，A总会气急败坏地说我郁闷，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，薪情早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：难道我的工作公司有什么不满意吗？客户对我的评价不够好吗？甲总对他说：你的薪水在咱们公司从事同样工作的员工中是最高的了。其实甲心里很矛盾：本公司一直以倒树型速度和方式快速成长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小班人来，以使公司呈几何型增长。A是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和性质都没有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，却没法开疆扩土。可是，也没有辞退合格员工的道理呀，怎么办？案例二：某咨询公司接到一个有点奇怪的案子：一个仅有几十人的公司要他们帮助建立法人治理结构，而法人治理结构通常是大型公司才需要的。该公司的董事长乙面对咨询顾问的疑问，很是无奈地说：不建立治理结构，这公司没法运转下去了。原来，几年前，乙拿着他的科研成果，邀请原单位的同事B和他的两个哥们C、D凑钱合伙搞公司，乙、B、C、D分别拥有40%多、30%多、20%多和6%-7%的股份。最初四个人每人身兼数职，原来搞企业管理的D就负责所有公司注册、审批等等大总管式的工作和公司财务工作。没想到短短两年公司规模从起家的百十来万增加了十几倍。在公司规模逐渐膨胀的过程中，D的财务工作先是被专门聘请的财务人员取代，其他工作也一点点地被专业人士取代，乙感到D开始对工作力不从心了。这时候公司开始谋求大的发展，期望通过稀释股权而使骨干员工得以持股，建立激励机制。持股本就少得多、职权范围也在不断缩水的D终于以各种方式表示他的不满了，这不是卸磨杀驴吗？在商业原则、做人原则的取舍上，作为商人的乙该遵从哪个？ 思考题：请对以上案例提出的问题加以分析。案例四：我国采取调控措施避免粮价出现暴涨暴跌http:/www.fjsgz.com.cn/JPKC/kc/mzj/maxis/anli72.htm中新网 200