（运营管理）ata_1220_门店运营管理体系资料（DOC18页）

精品资料网（http:/www.cnshu.cn） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座打造可持续赢利的门店运营管理体系一、解析服务型连锁企业门店管理的重要性与门店管理出现的问题连锁企业发展越来越迅速，专业、系统及标准化的门店管理是连锁企业持续赢利、发展的根基，是门店竞争力的核心禀赋；上海超限战公司针对几十家具有规模的连锁企业进行的调研显示，连锁门店的管理工作占到了连锁企业日常管理80%以上。门店营业额的持续提升，销售规模的不断壮大，一直以来都是连锁企业与加盟商梦寐以求的目标，同时也是确保连锁加盟体系稳固、管控好加盟商的必要条件。现在很多连锁企业注重短期的规模效应，不重视长期的门店内部业绩的提升。那么，如何提升门店的营销与销售力？如何通过专业化的门店管理体系保证实现门店销售效率的提升？这些均是连锁企业总部与门店管理者长期以来所面临的难题。目前，以超限战机构服务连锁企业的经验来看，大多连锁门店的运营管理均存在如下的问题，并且直接影响着门店持续赢利的能力：第一：门店的日常销售业绩的产生均与店长有着非常直接的关系。一个好的店长可以带来好的业绩，一旦离开，此店的销售业绩立即下滑。第二：很多连锁企业，尤其是服务型的行业，因会员数量庞大，却没有统一或不完备的门店数据库系统，极度缺乏客户关系管理的机制，造成开发新客户的成本加大，运营成本增加。第三：门店对于顾客服务和长期的关系管理缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持顾客的长期认同。第四：门店日常管理无序，缺乏规范且统一的营运流程、制度、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。没有系统化的管理工具，出现了只见规模不见效益的局面。第五：连锁企业在建设样板店或直营店时，过于注重表面工程。只是把其当做招商的工具，却未形成一套可复制的运营系统，不能为未来的无论是直营店还是加盟店的扩展奠定生存的基础。第六：店面员工自主性大，缺乏技能与专业训练，对于顾客的服务全凭个人的素质与言行，不能体现整体企业品牌的形象与吸引力。第七：门店团队凝聚力不高，店长缺乏带领团队运作的能力与领导力，导致员工之间协作不顺畅。第八：门店各岗位员工缺乏统一的、能够与业绩和能力表现挂钩的绩效考核制度和良性、阶梯式的晋升通道，导致员工之间存在着巨大落差。员工发展方向与规划不明确，没有归属感。第九：门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位第十：连锁各店管理与服务水平、标准参差不齐，形成不连不锁或连而不锁的局面。同时，各门店“埋头苦干”、各自为政，经验无法共享。因此，连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下二个关键点出发：一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码；二、执行：有了标准就应该形成一套有效的监督机制将其执行到细节，员工的培训与教化应以此为核心展开，以期达到一个门店科学有序、不以人为转移的运营管理体系。二、针对连锁服务行业，展开门店管理的重要内容一个良好运营的、科学的连锁门店管理体系，主要包括以下方面：A、销售管理：大部分的连锁企业认为，销售管理是门店管理的重中之重，是门店持续产生绩效与利润的源泉。很多企业在实施销售管理的时候，多数是以结果导向为管理目标。每天、每周或每月，企业负责人或销售总监只以最后的数字作为管理的层面，却不注重销售管理的核心部分过程管理。笔者认为，门店的销售管理应包含如下流程与步骤：第一步：销售流程的设定 每一个门店的销售过程便是一个流程的集合。在这个流程中，门店内会有多个人员及角色的定位。而且每步流程的成功与否决定着下一步流程的成功。因此，设定好门店的销售流程是保证销售管理得以很好实施的前提。第二步：销售话术与销售技巧的归纳 它是调动顾客购买意愿，使顾客产生购买信任的有力武器和工具。同时也是保证新进员工能够快速、熟练掌握销售技巧、担当销售任务的重要教材。总的来说，每个连锁门店的销售话术与技巧的制定与总结，是连锁企业开展门店销售工作的基本前提，是能够快速复制连锁门店的基础。在在制定销售话术与技巧的原则中，上海超限战公司认为如下原则必须具备：1、 科学、有序展开销售的技巧2、 抓住顾客购买的心理与解除顾客心中的疑虑3、 以顾客的未满足需求作为触动点4、 能够直接刺激顾客产生购买行为5、 企业品牌形象与产品独特卖点的诠释6、 培养门店员工与顾客沟通的策略与方法第三步：设定流程节点管理目标 （过程管理） 过程管理是结果管理的关键通道，如果不对过程管理设定目标进行约束，则完全不能保证结果的圆满性。某美容连锁企业，在进行销售管理的时候，整个企业上至负责人，下至销售执行，均以最终结果的数字衡量，导致最佳销售时机丢失，销售过程中的薄弱环节越来越弱；结果是，无论多么强化或纠结销售人员最终的结果，每个店面的营业额长期以来低迷徘徊在始终无法突破的节点左右。第四步：销售过程问题点的及时解决 制定销售流程和节点管理目标的目的便是及时发现并分析销售业绩的问题所在，以系统化的数据汇总与跟踪，使店长或销售管理者很清晰地知道问题的所在、病症的所在，最重要的是有效及彻底的解决。这是销售管理的最终目的。案例分析：某美容服务连锁机构销售管理系统设定分析（一）、连锁门店销售管理系统流程与节点管理的设定（二）、开业时间不同的门店其销售节点目标的设定（举例）A、客户服务管理：针对服务型的连锁企业，门店对顾客的服务效能与质量直接影响着门店的业绩与利润。也许这种影响并不会被明显地表现出来，因此，对于公司的某些高层，并未引起足够的重视。营销研究的数据告诉我们：80%的销售额来自20%的顾客;在不满的顾客中，4%会告诉你他们不满;96%的会掉头就走，91%的不会再次光临。在顾客的购买动机影响力因素中，品牌忠诚占22%，顾客服务为37%，产品选择为37%，容易退货为40%。因此，对于连锁店面中顾客服务管理的重要性，以顾客价值产生的层面直接关系到经营价值的层面。对于连锁门店内部的顾客管理模型可以设定如下架构：（一）、搭建门店开展服务的基本要素一个服务型的连锁企业在将服务的理念与文化深入到企业及门店当中时，创建服务的基本要素是前提。这其中包括三个层面的延展含义：1、每个门店的店长与店员必须重新扩展服务的定义每一位服务实施者对服务的定义决定了他同客户的每一次交往。如果你像一般人那样认为服务仅仅是为客户提供他们所想要的商品或服务，那么当客户提出的服务要求你们无法满足时，你就使自己陷入了困境。因此，我们可以将其引伸至为：从满足客户的明显的商品或服务的需求 扩展至满足客户的不明显需求，是每一个服务人员必须要做的服务法则。2、重新考虑谁是你的客户，构建企业内、外部的客户链条3、店长与店面每个岗位的员工要厘清自己本身的工作主线在每个店里，某些员工或店长一天里的这些持续不断的工作是其职责所在。如果你仅把所有的实际性的为客户上药水、按摩、揉肩等所有的工作看成是工作的全部，那么就显得狭隘了。你再看深远一些，无论你是店长或还是育发师，你都会看到把你所有的工作联系在一起的两条共同主线。下面是为连锁企业门店服务员工设定的工作主线（举例）：以上主线的梳理是强调服务型的连锁企业应以锁碎、细节的工作奠定每个人的工作主线，并串联至自已的职责当中。4、创建以客户服务为中心的门店文化建立一个以客户服务为中心的门店文化，是以客户服务意识为主的卓越性店长长期的、孜孜不倦追求的意境。创建这样的工作氛围需从如下角度考虑： 那些既能保证工作效率又能使客户满意的员工受到店长的奖励。 店长们把全部注意力都放在支持员工做好工作上，这样就可以使员工集中精力满意客户的需求。 店内员工的职位的提升是以好的服务和资历为根据的。 着重对店内员工进行技术和人际交往方法的培训。 所有的员工都知道谁是他们的客户（外部的或内部的），而且明白他们怎样成为客户链中的一分子。 整个店面无论什么资历的员工都要认识客户服务的重要性，并定期检讨所有客户的满意度情况。 长此以往的坚持已经成为一条规律，而不仅仅是一次例外。（二）、设定客户服务流程与细节规范这一个环节不难理解，企业管理者在设计规范的时候，多数以从客户舒服的角度与建立企业服务文化的层面进行规范。这样，有助于更能深刻将员工的统一行为准则与客户的心理相对应。例如：著名的经济型连锁酒店如家在设定服务人员与客户的接洽过程中：有这样一条规定：早上的时候，当客户从房间走出时，并没有要求退房，也没有要求服务员进行清扫时，服务员不得进入客户的房间。这其中就体现了保护客户隐私的这一重要客户心理。在这个细节当中的规范便是企业管理者在制定服务人员的细节时的具体表现。大多数企业在制定服务行为规范时，均是结合自身的企业文化、行业约定及品牌文化诉求去进行，例如：服务人员的仪容仪表、行为规范与接客礼仪等表面上、常规化的方式去制定。但笔者认为，一个好的客户服务行为规范的制定一定要以所服务的目标客户心理、目标客户明显需求及满足客户未能表现的不明显的需求方面入手。这样，才能将一个企业或门店的服务延伸到客户的心理，让客户明显感觉到与其它同类竞争者的不同。正如上文所提到的如家的案例一样，真正服务到客户的心理当中去。（三）、顾客关系维护与沟通技巧的掌握1、售后服务与顾客回访售后服务包括：增值服务(比如服装店的免费剪裁、修补、清洁等)、退换(符合要求的合理退、换货服务)、赔偿(对于由于连锁店及相关人员行为给顾客造成的损失的一种补偿服务)。 为了与顾客保持长期关系，增加顾客满意度，产生重复购买，连锁门店应对现有顾客进行回访，包括新顾客回访、熟客回访和流失顾客回访。2、对客户投诉的处理这个环节涉及到店长和每个店内员工所必须掌握的一种沟通技巧。但在此之前，还是需要制定一系列的客户投诉处理的流程与其中的沟通技巧与方法。客户投诉处理的好坏，表面上来说是与客户关系的一种微妙变化，但实际背后的影响却是此客户对门店绩效的贡献。因此，对于店面的员工或店长而言，客户投诉处理的过程实质上就是客户关系如何维系的问题。3、与客户保持协调一致大卫曼瑞尔博士Racom咨询集团公司建立与创始者将任何人与别人的沟通行为分成这四大类，分别是：将其应用到门店内服务人员与客户进行沟通与关系维护技巧的理论指导方向，这实际上表现了一种服务人员与客户在进行关系搭建时的先期微妙感觉。试想一下，如果你作为一个第一次接触的客户，第一次的沟通就存在障碍，那后续生意成交的机率将被极大降低。（四）、定期评估个人与门店的服务水平正如在前面介绍的那样，服务型的连锁企业在花费大量的成本、资源与精力构建一个成熟的服务管理体系时，最终的管理节点还是要回到每一位服务人员或门店个体的评估与考核，并将与个人或门店个体的绩效与薪酬结构结合，才不失为一个封闭性的、完整的服务管理体系。下面的例子便是某连锁实体针对个人与门店个体的评估等级：针对个人的评价与评估：服务等级等级水平每种等级评价薪酬级别（举例）第一级铜质服务水平你是服务领域的新手，正在学习如何同客户交往的一些细节问题第十九等第二级银质服务水平你对基本技能有深刻的理解，但是你不能始终如一地坚持运用它。第二十一等第三级金质服务水平在提供服务方面你是一名专家。似乎完全掌握了服务的基本要素。第三十等针对门店个体的评价与评估： 服务等级等级水平每种等级评价门店年终绩效评估系数第一级数字统计已经拥有很多顾客的门店可能并没有把客户服务看做是优先考虑的事情，而是把大部分注意力都放在了经济指标和一些能直接影响最终财务结果的活动上。0.8第二级