刘红军《企业资源计划erp》第1章

企业资源计划（ERP） 原理及应用,高等学校经管类规划教材,刘红军 主编,第1章,1.1 ERP中包含的管理理念,ERP的管理思想,1. ERP思想发展简要回顾,ERP：Enterprise Resources Planning企业资源计划 “企业资源”支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是 “人”、“财”、“物”。 ERP是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠信息技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。 ERP的发展可以追溯到20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了定货点法，完全是依靠人工进行的。,1.1.1 概述,20世纪60年代 基本MRP阶段,随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，为解决定货点法的缺陷，人们提出了一种用于库存订货计划的计算机应用系统，即物料需求计划(Material Requirements Planning，简称MRP)。,20世纪70年代 闭环MRP阶段,计算机系统普及，MRP理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，MRP演变成为一种生产计划与控制系统。,20世纪80年代 MRPII阶段,随着网络技术的发展，企业内部信息充分共享，各子系统统一形成一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体，实现了物流与资金流的整合，演变为一种企业全面经营集成优化的信息系统“制造资源计划” MRP (Manufacturing Resources Planning)。,20世纪90年代 ERP阶段,计算机技术和供需链管理的需求推动企业在各类管理信息系统的发展和变革，MRP发展成为怎样有效利用和管理整体资源的思想，企业资源计划(ERP)随之产生。ERP增加了分销、HR、运输、仓库、质量、设备管理和决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。,ERP管理思想发展特点,它是一个供需链管理的完善过程。 它与计算机技术的发展密切相关。信息技术成了实现它们的必要工具，计算机软件是它们的主要载体。 它经历了一个相当长的时期。整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步，一步一步发展起来。,2. 企业资源计划的三个认识层次,管理思想 软件产品 管理系统,(1)ERP是一种管理思想 最早提出ERP这一概念的是美国Garter Group Inc.，他们认为ERP的实质是在MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想。 ERP将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。,ERP对于MRPII的扩展表现在三个方面,第一，它将系统的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”； 第二，基于管理核心的转移，其管理范围和领域也从制造业扩展到了其它行业和企业； 第三，在功能和业务集成性方面，它都有了很大加强，特别是商务智能的引入使得以往简单的事物处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。,(2) ERP是一种软件产品 以ERP管理思想为灵魂，综合应用了C/S体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业的成果。 IT为ERP提供了技术支持，如网络技术、Internet/ Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术 数据仓库技术、远程通信技术等，使得供应链或虚拟的企业联盟供应链上的各企业在业务往来和数据传递过程中实现电子方式连接。,ERP同CAD/CAPP/CAM的信息交换最为密切,ERP的物料清单可来自CAD，通过产品数据管理系统(PDM)从CAD系统将ERP所需的信息转换过来； 设计更改信息要从CAD及时输入ERP系统。 有关工作中心、工艺路线、工时定额和工具的信息来自CAPP或GT(Group Technology，成组技术)； ERP生成的生产计划又可提供给CAM或FMS(Flexible Manufacturing System，柔性制造系统)。 在新产品较多、设计修改频繁的情况下，为了迅速响应不断的变化，这种信息和数据交换更为重要。,(3) ERP是一种资源管理系统 作为企业资源管理系统，ERP整合企业先进管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体。 ERP强调供应链的管理，支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。,ERP，融合了现代管理思想和技术,ERP倡导的观念：准时制生产、约束理论、精益生产、业务流程重组、并行工程敏捷制造、计算机集成制造系统、供应链管理、客户关系管理等等。,LP,20世纪80年代初日本丰田汽车公司创立 追求生产经营全过程的彻底合理化,1.1.2 准时制生产(Just in Time，JIT),1JIT的管理理念,JIT，即在正确时间、正确地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。 精简产品结构，简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。 对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，是由下一道工序状况决定的。若下道工序拥挤阻塞，上道工序就应减慢或停止，这些信息均靠看板(Kan Ban)来传递。 通过看板管理，丰田成功地制止了过量生产，彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。,2JIT生产管理模式的目标、方法与手段,JIT是一种“拉”式生产管理模式。最终目标是6个“零”和1个“一”：零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。 JIT的方法：彻底杜绝过量生产以及由此而产生的各种直接浪费和间接浪费。 JIT的主要手段：适时适量的生产、弹性配置作业人数及质量保证。“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”。,3JIT生产方式的技术体系,包容综合了多种制造技术和管理技术。主要包括：适时适量生产、全面质量管理、自动化控制、全员参与管理、人性管理、外部协作关系等。 强调专业化分工以适应技术飞速发展的环境，同时注意在一定技术范围内培养多面手以提高应变能力。 JIT的价值还在于发现瓶颈，及时消除瓶颈，提高企业的应变能力。,1.1.3 约束理论(Theory of Constraint，简称TOC),最优生产技术(Optimal Production Technology，OPT)的基础上发展起来的管理哲理; 是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则; 帮助企业识别出“约束”因素，指出如何消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,OPT认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序(即瓶颈)建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。 OPT的计划与控制是通过DBR系统来实现的： “鼓 (Drum)”、 “缓冲器(Buffer)” 和“绳子(Rope)”,最优生产技术,实施计划与控制主要步骤,识别企业的真正约束(瓶颈)。排队最长的机器就是“瓶颈”。 基于瓶颈约束建立产品出产计划，使受瓶颈约束的物流达到最优。瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍”企业的生产节拍和产销率。为此，需要按有限能力法进行生产安排，在瓶颈上扩大批量，设置“缓冲器”。 “缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不至于出现等待任务的情况 对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制(“绳子”)。用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。,产销率与TOS战略,产销率：单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准。 企业要大规模增加产销率，需要营销、产品设计和财务等其他部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此需要不断发展和实施基于产销率的经营战略。 TOC是用来增加产销率、实现企业文化从“成本核算型”转变为“产销率增加型”的一套有效的工具和技术。这方面的新思路、新想法，已经和正在被企业的经营实践所证明。,1.1.4 精益生产(Lean Production，LP),“精益”，通过尽善尽美的生产方式达到高效益。 20世纪80年代末，麻省理工总结丰田的生产管理与控制模式后，提出了“精益生产”概念。 LP要求：对于人、时间、空间、财力、物资等方面，凡是不能在生产中增值的就要去掉。,传统生产与LP的比较,精益生产理论要点,精益生产模式具有以下特点,强调以人为中心；责任下放到工作小组。 采用JIT，实现了高效率、低库存的多品种混合生产。 团队工作和并行开发是产品开发的主要形式与工作方式。 简化组织机构，简化组织管理层次和手续，简化产品检验环节，精简一切不增值环节，简化一切过程。 强调一体化的质量保证体系，全员参与质量保证。 与用户保持长期的密切联系，为用户提供良好的服务。 不断改进“修炼”，尽善尽美，追求最大客户满意度。,精益企业,LP 工厂追求的目标是：尽善尽美、精益求精，实现无库存、无废品、低成本的生产。 LP的系统空间扩大到整个企业，提出精益企业。 现代企业是多目标的，在资源有限的条件下，这些目标是相互冲突的。为此，用价值模型来统一和综合这些冲突的目标。 在价值模型驱动下，将一切对企业价值起增值作用的企业活动集成起来，形成一条企业价值链，随着时间的推移形成企业价值流。,1.1.5 业务流程重组BPR,Micheal Hammer把Reengineering思想引入管理领域，提出企业流程重组(BPR)的概念。 “从根本上重新思考并大胆地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进”。 BPR的原则和方法适应于各类企业的改革与发展。,企业流程重组(BPR)的实质,以顾客需求为中心，考虑企业经营目标和发展战略，并对企业经营过程、组织管理模式和运行机制进行根本性的重新考虑。 围绕着企业经营战略，对企业经营过程进行根本性的反省和彻底的再设计。 BPR的目的在于能够使企业绩效产生巨大提高。 实施BPR的使能器是信息技术、人与组织管理技术。,成功实施BPR给企业带来三个层次上的变化,1.企业过程及其运营方式的变化和由信息技术的应用带来的工作方式上的变化； 2.组织层次上的变化，包括组织结构、运行机制和人力资源管理； 3.企业管理理念层次上的变化，包括管理思想、企业文化、价值观念等。,1.1.6 并行工程(Concurrent Engineering，CE),一种企业全局管理和集成模式。 它将企业中复杂的工程设计、制造和经营管理过程中的各种作业，按最终目标在时间和空间上并行交互进行，从而缩短了传统串行作业方式所需的时间和反复修改的次数，大幅度提高了作业质量，加快了进程，降低了成本。,美国国防分析研究所的定义,“并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。这种工作模式力图使开发者们从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求”。,并行工程的内涵,目标是实现产品的高质量、低成本、上市快及满足用户需求。 系统化的工作模式。强调产品全生命周期的市场需求分析、产品定义、研究开发、设计、制造、支持及产品报废等各相关阶段过程的集成、并发与优化；在产品设计阶段，就要进行可制造性、可装配性、可测试性、可维护性、可靠性、可支持性和成本合理性等方面的设计。 以产品为中心，多学科小组进行“团队”工作。 重视采用信息新技术，以支持产品及其过程的数字化定义、计算机辅助设计与制造(CAD