2019年路桥公司工程项目管理分析报告

品牌服装集团管理调查报告最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有【最新卓越最新卓越管理方案管理方案您您可可自由编辑自由编辑】在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素战战略略信信息息技技术术业业绩绩评评估估流流程程组组织织架架构构环环市场境境业行P流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果一个完善的流程是由以下部分组成流程展望及远景目标决定性成功因素(CSF)关键绩效指标(KPI)及约束条件子流程行动及决策点文件记录系统支持输入及输出q清楚定义的客户（内部或外部）q明确的目标q逻辑合理、依序排列的活动q对工作有重大影响的决策点q明确的输入和输出q合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责规范的工程项目管理流程P项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施规划"，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修。编制项目管理规划大纲编制投标书并进行投标签订施工合同选定项目经理项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部企业法人与项目经理签订“项目管理目标责任书"项目经理部编制"项目管理实施规划"进行项目开工前的准备施工期间按"项目管理实施规划"进行管理在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺项目经理部解体在保修期满前企业管理层根据"工程质量保修书"的约定进行项目回访保修资料来源：国家建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）无锡路桥施工项目运作流程体系采购施工生产验收Ø采购计划Ø供应商选择Ø材料采购流程Ø设备采购租赁Ø设备维护（台账）Ø设备调用Ø成品验收Ø结算流程Ø客户关系管理Ø项目考核Ø开工计划Ø月度旬计划Ø施工组织计划Ø施工过程管理Ø分包管理Ø费用报销Ø成本控制流程Ø质量控制流程Ø进度控制流程供应商工程技术客户财务人力资源流程调研列表项目计划是计划控制系统的核心，计划严重缺失则项目管理无从谈起工程材料试验室机械设备原材料和辅料采购计划总体进度计划设备计划成本预算财务检验计划计划执行审核修订项目经理实施监督考核持续改进项目计划制定的目的就是为了项目管理控制，它应涉及项目管理的各方面要素，否则就丧失了控制的标准项目计划只有时间进度是项目管理的“死亡之吻”施工项目的目的是为企业创造利润，没有成本预算，很容易由于资金问题影响工程进度，导致成本超支项目控制以计划为起点的闭环，否则项目控制无从谈起。无锡路桥项目管理中计划变得可有可无，经验管理的思想导致人为、主观因素成为管理主导，导致项目失控八成的员工都体会到计划的重要性，而实际工作中计划却大量缺失L惯性思维，“计划很难做得准，客观因素太多”，导致恶性循环L计划在无锡路桥的项目管理中仅仅是行动的导向和被动的应付业主与监理，而不是控制的基础J您认为制定工作计划有用吗？质量信息和进度信息无法保障准确、及时地上报，导致职能部门有名无实施工队项目部实验室分公司工程科总公司工程科施工业主监理项目部工程科检查计量检验返工总结审核结算流程汇总传递统计传递统计YY资料来源：访谈对于进度信息，职能部门仅得到月度的工程总量，而且真实性难以保证，缺少信息获取的渠道，没有日常信息记录，无法了解真实情况，进而影响职能部门发挥作用，无法对项目进行有效的控制项目上的试验室职能目的是协助项目部控制项目质量，通过监理组和业主的检验，而质量的真实信息很难传递到管理职能部门，公司对项目质量无法做出准确判断八成以上的员工认为不能了解到自己应该知道的信息，同时也就失去了正确决策的前提J您能及时了解您应该知道的相关信息吗？资料来源：调查问卷L职能岗位若要做出正确的判断和决策，第一要有明确的职责和权利，第二要有及时准确的信息反馈，否则就成为有名无实，不但使流程失控，而且会严重影响职能部门人员的积极性职能设置随意性大，容易形成“中间地带”而导致责任不清，相互推诿项目部实验室中场拌和施工队采购流程业主监理调整设置摊铺检验拌和检验检验检验铲除退货流程报验YYY资料来源：访谈试验室的职能：既是裁判员又是运动员。同时拥有质量检验和质量控制的职能拌和出现问题，应该由技术部门仲裁原因，否则就会导致部门间的责任的相互推诿各分公司机项目部，职能设置随意性很大，说明管理不成体系、工作没有标准供应商选择没有客观的标准和统一的信息渠道，成为材料成本控制的隐患资料来源：访谈项目部分公司采购计划开工报告制定流程计划实施审核实施采购流程供应商招标审核合同签订计划分解执行供应商选择指标不明确，缺乏供应商评价体系，主观性强“市场信息”来源渠道不透明。缺乏信息共享机制，导致信息不对称，职能部门有名无实各种人为因素导致，招标过程只是走个过场，供应商选择一般已经“内定”供应商选择标准（参考）§该流程适用于采购物资分类定级及其供货商的定级。§当采购物质和供应商状况或者公司资金状况发生较大变化，需要对供应商和采购物资分类定级表或采购物资支付期限比例进行调整时，可以进行本流程。§本流程所使用信息来自于财务部结算科（采购物资价值量，物资分类价值量比例和货款支付期限比例）、运营监督科（采购物资的市场紧缺程度）、检验科（供应商供货检验品质汇总情况）和采购部（供应商合同执行情况供应量、供货周期等）。流程输出信息（供应商及采购物资分类等级方案采购物资支付期限比例）也可通过系统传送。采购价值量小大紧缺程度低高等级由低到高物资分类定级A类B类C类C类B类A类物质分类价值量比例c3%b3%a3%3个月c2%b2%a2%2个月c1%b1%a1%1个月C类B类A类物质分类付款期限货款支付期限比例C3B3A33级C2B2A22级C1B1A11级C类B类A类物质分类供应商等级供应商及采购物资分类等级供应商供应商评级指标信誉供货能力供货品质合作时间。0100%对物资要作分类处理制定统一的供应商评价标准共享的、透明的市场信息获取渠道材料采购计划的缺失，对资金控制及成本控制造成严重的影响工程材料采购计划施工进度计划计划计划审核实施监控成本预算审核采购实施计划分解财务项目经理考核缺乏明确的采购计划，成本计划和预算，结果是无人对材料库存和成本负责，导致材料成本失控没有过程监督的标准没有考核标准缺少控制办法长期停留在粗放管理水平，没有标准的制度和程序，严重制约了企业的成长资料来源：调查问卷70%的员工认为公司组织中存在的主要问题是“缺乏管理程序和管理工作标准”L人治，靠感觉、经验管理。企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格。L现象：长期停留在粗放管理水平，没有标准的制度和程序，人治而不是法治，使得权力、信息过分集中，能人效应成为辉煌与问题的双刃剑材料采购缺乏监控办法，也无责任追溯，是成本控制的巨大“黑洞”供应商施工队材料员项目经理采购计划实验室通知发货材料需求发货验收数量添入库单结算流程检验退货流程资料来源：访谈施工工程的材料是进度质量成本的关键要素，而在材料采购的关键控制点缺乏有效的监控方法。所有的人都知道材料验收存在问题，但至今都无有效的办法？有的项目施工队承担验收数量、管理库存、材料使用的工作，但整个过程无人监控，操作不透明，造成库存无人负责，责任无从追溯职责设置和监控环节存在重大隐患成本控制是无锡路桥未来竞争中最为关键的要素之一，长此以往，损失将不可估量资料来源：调查问卷只有1.85%的员工认为无锡路桥的竞争优势是成本控制无锡路桥的员工却认为在与竞争对手相比，“成本”是第二位重要的因素设备的采购租赁临时性强施工队分公司机料科总公司机料科项目经理总公司总经理分公司经理设备需求审核项目部机料科审核审核超过两万元协调资料来源：访谈设备采购租赁设备验收登记台账登记台账设备采购租赁临时性强，没有计划性采购成本必将上升，采购控制必然滞后供应商选择、价格确定等环节信息不透明、操作不规范台账都是事后补，公司查一次，下面就统计一次，根本无法保障准确性对机械设备的保养和不但维修缺乏专业技术人员，更可怕的是无章可循小故障修理Y保修修理设备故障厂家保修能否自修外修资料来源：访谈项目部机料科分公司机料科总公司机料科缺乏专业的技术人员，施工队又不能保证专人操作，设备保养无人负责设备使用、保养、维修过程无记录，既不利于设备的有效保养和使用，也是施工生产的隐患施工队外面维修到还清楚，自己修的一用就坏，我们自己还能修吗？设备调拨管理混乱，机械设备存在流失隐患施工队A分公司机料科项目部机料科项目经理项目经理设备调拨需求审核调出设备调入设备设备需求审核项目部机料科设备调出单设备调入单施工队B资料来源：访谈分公司机料科既没有项目进展信息，无法作出调拨判断，也没有权利设备自行调动情况较多，职能部门往往是事后得到消息设备调拨缺少协调，没有执行正常的手续。项目上也没有专人负责，设备管理混乱设备台账设备台账设备台账设备要管好，领导得重视，不能买设备、调设备都不经过职能部门！部分项目上的费用管理没有控制标准，财务监督职能完全失效职员部门负责人项目经理项目部财务报销分公司财务审核审核报销单相关单据做账资料来源：访谈费用管理基本没有控制，财务部也没有权利审核的手续完整，但审核的标准不清楚。没有预算和成本计划，财务也没有依据执行财务监督职能填写就是有标准，大家都超了又能怎么样？缺乏科学的项目后评估流程，既无法考核，也无管理、技术提升的可能P项目评价是通过考核、检查项目，对数据信息进行分析、处理、评价，全面地对过去的工作进行反思并吸取经验，不断深化和规范项目管理行为，鉴定项目管理的水平和成果，为以后的决策提供经验和教训建立评审标准建立项目评审数据库启动项目分析准备项目评审报告项目评审终结q引论q项目现状：成本、进度、项目进展分析、质量等q项目的未来状况的预测、分析q关键管理问题分析q风险分析q局限性和假设分析q？缺少项目的后评价环节没能形成完整的评审标准没有详细的评审数据和项目运作的可追溯性信息导致项目考核无法执行，不能为项目管理和技术进步提供有效的支持经营与施工不能只是“扔过墙”，有效的客户关系管理应贯穿业务过程始终客户项目回访客户关怀商机经营运作合同施工准备过程监控施工验收J客户关系管理的目标是：P保留最好的客户P增强对市场机会的把握L经营部门将合同“扔过墙”，不利于对经营业绩的科学考核，和有效地改进，也必将导致出现部门间的相互埋怨J部门间如果能够有效地信息共享，不但可以可以更好地把握客户，赢得市场机会，也利于项目施工J客户关系管理的目标是：P赢得更多的客户P开拓新的市场项目管理的进度控制流程资料来源：国家建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）P项目进度控制包括：=确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期编制施工进度计划提出开工申请报告按监理下达的开工令指定的日期开工全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告实施施工进度计划进度计划是工程施工的核心，但必须科学的兼顾质量和成本缺乏完整的项目计划，对计划的跟踪和监督没有标准，导致缺乏监控和考核办法缺乏资源供应计划，无法保证资源供应不影响施工进度对施工进度报告滞后和失真，导致公司对项目管理失控缺乏施工进度控制总结，无法对施工进度进行考核和提供改进意见项目管理的质量控制流程资料来源：国家建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）P项目质量控制包括：=施工准备阶段质量控制确定项目质量目标编制项目质量计划竣工验收阶段质量控