2019年集团化公司公司组织结构设计报告

品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 中国诚通控股公司组织结构设计报告 北大纵横管理咨询公司 二五年九月 Copyright © 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -3- 诚通定位在战略型投资控股公司，任务的特性也对集团的功能提出了以下 的要求 集团公司 战略研究/投资功能职能管理服务功能 财务功能 资产管理功能 资产接收处理功能 实现公司内部管理的行政职能、 人力资源管理职能、法律事务职 能、审计职能、风险监控职能等 实现公司的财务管理职能、财务 会计职能、资金管理职能等 完成国资委赋予的资产接收处理 任务 实现集团战略定位中的战略型投 资职能 实现集团战略定位中的战略型控 股职能 【决策中心、管理中心】 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -4- 新结构需要新的特点，能满足集团总部的功能要求 集团 总部的特点 集团总部职能的角色 ： 管理工具和方法：集团总部结构： 监控各业务中心 对股东价值原则 的应用 强化公司的财务 和战略目标 “激活”集团总部 对最为重要的已设 定的管理目标和财 务进行中央控制 对各个管理层次实 施以价值为导向的 评价(如：全面预 算管理) 各个中心应该具有 完善的业务功能设 置，但是职能上不 可模仿事业部的较 强的独立性(象一座 孤岛) 财务控制是最强、 最核心的功能 具备搜索新市场机 会的职能 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -5- 通过项目前期的诊断分析，诚通目前存在的主要问题和不足主要集中在以 下几个方面： 还需要加强的职能： 战略研究职能 财务管理职能 人力资源管理职能 资产经营职能 法律事务管理职能 组织体系： 虽然有清晰的部门职责和岗位说明，但是在实 际工作中，一些基本的和重要的职能没有部门 承担 目前现有的组织结构有明确的分工，但是在实 际运作中存在严重的职责界定不清的现象 组织体系运转的保障体系没有起到作用，绩效 管理失效，制度、流程执行不严 人： 还需要加强职业经理人群体的建设和员工队伍 的建设 诚通员工要改变责任厌恶型的行为风格 诚通目前缺乏足够数量和质量的管理人才 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -6- 为了达到诚通战略转型后的目标，需要巩固和加强现有结构中的部分职能 ，同时增加部分新的职能 类别功能 战略规划 总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制) 财务管理 总部的财务分析、财务会计、资金管理功能 人力资源管理 资产经营管理 法律事务管理 总部资产接收能力，资产所处业务领域的战略分析能力，资产筛选/整合能 力 人力资源规划职能，培训管理，薪酬和绩效管理 关于投资及资产处置等方面的相关法律法规的掌握，以及灵活运用的能力 投资管理 积极寻找和发现有利的投资机会，并对诚通的投资进行策略监管，寻找新 的增值机会 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -7- 人力资源部 员工 关系 经理 薪酬 绩效 经理 考虑到现存的问题和诚通战略转型的要求，在组织结构调整中以下列变革 为重点 文 员 董事会 党委会 董事会办公室党委办公室资产管理部 市场发展部 财务管理部总裁办公室审计部 副总裁 总裁 审 计 经 理 公共 关系 总裁 秘书 法律 事务 经理 行政 事务 经理 财 务 经 理 市 场 经 理 会 计 经 理 IT 经 理 资产 整合 经理 投资 运营 经理 整改 工作 经理 党 务 干 事 司 机 出 纳 文 员 文 员 通过组织结构调整，部门 重新定位和部门职能清晰 ，强化专业化集团公司 在人力资源、财务、法务 等方面的能力 通过对集团业务的分析 和梳理，对资产管理部 和市场发展部重新定位 ，构成集团的业务管理 板块 培 训 经 理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -8- 并在具体的组织单元设计中贯彻下列组织设计原则，以充分体现组织模式 的选择对发展战略的支持和推动作用 n支持多任务完成的需要：组织结构要能够满足集团对二级公司的管控、完成国资委资产接受处理 的任务，以及集团自身主动发展的要求，适应企业新业务机会捕捉和核心业务持续发展的需要， 同时支持职能在总部二级公司之间有序的职责人员分配 n形成“以集团业务为核心”的组织机制：通过组织、流程变革，引入新的运作模式，建立专业化的 职能服务体系。并结合企业管理业务流程，成为一个“以集团业务为核心”的组织模式，做到围 绕主业，处置、整合、投资新的资产 n明确对各个部门的能力要求，实现合理分工： -配合企业的总体发展目标提出各组织单元的核心能力，按照需求规划部门间的职能分工，同 时明确各项管理业务流程和流程负责人，确保组织的运作效率 n设置集团业务中心，提高组织运作效率：根据集团三大主要任务，分别设置业务中心，提高集团 业务运作效率 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -9- 在满足基本原则和设计原理的基础上，形成“以业务中心为主体单元，强调 战略要求”设计诚通组织结构的基本思路 总裁 资本资产 管理中心 资产经营 中心 投资中心 战略监管 政策研究 资产管理 人事管理 职能部门 综合行政 人力资源 法务 审计 方案特点： -结构上突出集团工作的三 大核心 -结构简明，责任明确 -同类业务集中办理，减少 了内部交易成本，工作效率 高 -利于综合型人才的培养， 对员工的综合能力要求较高 不足之处： -人员臃肿 -资源利用率低 -职能的集中度不高，人员 利用率较低 结构描述 集团现有对二级公司的管理、国资委移交及自有资产的经营和投资合作三类各具特点的业务，相应 建立二级公司管理、资产经营和投资三大中心，设立集团财务中心及管理职能部门，作为财务集中 管理和集团运作综合支持部门。 财务中心 政策研究 财务分析 业务运作 战略研究 行业研究 财务分析 业务运作 对应职能 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -10- 诚通集团的组织结构变革建议 资产经营中心 人力资源部 战略发展中心 财务管理中心 总裁办公室 总裁 中心总监中心总监中心总监 运营管理中心 总会计师 风险管理部 二级公司 组织结构 董事会 董事会办公室1 党委办公室 监事会 战略委员会 薪酬委员会 审计委员会 党委会 法人治理结构 提名委员会 老干部服务办公室 注1：配备专门人员，协助董事会秘书工作，并向董事会秘书负责 总裁助理 副总裁 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -11- 根据各部门的职责分布，设置岗位如下 人力资源部 总经理 总裁办公室 主任 风险管理部 总经理 总裁 副总裁副总裁副总裁总会计师 宣传策划 总裁秘书 信息系统管理 文书档案 审计管理 法务管理 绩效管理 薪酬福利 招聘培训 资产经营中心 运营管理中心 战略发展中心 司机 老干部服务 办公室主任 老干部服务 员工关系管理 行政后勤 财务管理中心 前台接待 副主任 副总经理 副主任 副总经理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -12- 根据各中心的职责分布，设置岗位如下 人力资源部 总裁办公室 风险管理部 总裁 副总裁总会计师 老干部服务 办公室 高级项目经理 项目经理 项目助理 资产经营中心 综合服务岗 中心总监 高级项目经理 项目经理 项目助理 战略发展中心 综合服务岗 中心总监 综合服务岗 运营管理中心 高级项目经理 项目经理 项目助理 中心总监 财务管理 资金管理 财务会计 出纳 中心总监 副总监 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -13- 党群工作体系的组织结构建议 党委会 党委办公室 纪委工作 工会工作 党委工作 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -14- 岗位数量及人员数量 合计岗位数量:40 合计人员数量: 20052006.62006.72006.122007 总裁办公室777 人力资源部555 风险管理部333 老干部服务办公室555 党委办公室333 财务管理中心555 战略发展中心45561012 资产经营中心6810121012 运营管理中心345656 合计414548525358 注：人员合计不含集团高管层和司机岗 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -15- 人员构成的比例按时间变化示意 职能管理人员比例从67.5%降 到51.3% 资产经营类人员比例在近期 上升芝21.28%，而后降低至 19.23% 战略和行业研究人员比例逐 年上升，达到20左右 资产管理类人员比例保持趋 平，在10左右 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -16- 三个业务中心的功能定位 运营管理中心战略发展中心资产经营中心 所有资产的内部管理 战略方向控制 资产的静态管理 二级公司关键岗位管理 二级公司业绩评估 投资发展 战略研究 行业研究 投资业务策划、执行 现有资产优化研究 接收资产与原有资源的配置 国资委资产接收 接收资产分类、处理研究 资产处置的管理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -17- 集团运作方式（投资功能的实现） 行业分析 新行业选择 投资业务现有主业 接收 资产经营 投资执行 投资策划 阶段性投资 整合投资处置 资产研究 退出 战略发展中心 行业研究投资执行 资产经营中心 资产研究资产经营 运营管理中心 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -18- 组织结构变革实施的阻力和困难 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -19- 集团此次组织结构和管理的变革与创新，将对集团实现战略转型的目标产 生积极而深远的影响，同时变革的过程也将面临严峻的挑战 通过此次管理变革与创新，集团将逐步建 立起较为完备的制度化管理体系，为实现 诚通成为战略型控股投资公司的战略目标 奠定坚实的管理基础，集团将不仅仅在规 模和资源上，同时在管理机制和核心能力 方面，具备更为市场化的现代企业特征 由于管理体系的制度化和规范化，一方面 可有效提升集团整体组织运行的效率，从 而提高集团整体的价值创造能力，增强集 团竞争力；另一方面，制度化的体系也将 有效化解经营过程中的各种风险，使得集 团的发展具有可持续性 此次变革过程也将