组织管理下载
<p>1 LOGO 组织管理实务组织管理实务 人力资源部内训之五 2 LOGO Contents Page 目录页 2 第二章 第三章 第一章 组织与组织概述 岗位设计 组织结构设计 3 LOGO Transition Page 过渡页 3 ?组织概述 ?组织管理概述 01 组织与组织概述 4 LOGO第一章 组织与组织管理 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持 一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德?孔茨 1.1 组织概述 为什么要有组织？ 在词源上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（ Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。 通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三 个要素：1）有确定的目标；2）由人组成；3）有自己的系统性结构。 组织是什么？ 5 LOGO第一章 组织与组织管理 1.2 组织管理概述 组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系 ，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分， 也称组织职能。 组织管理的任务是：1）组织结构设计；2）岗位设计（定岗定编）。 6 LOGO Transition Page 过渡页 6 ?组织结构概述 ?组织结构设计的原则 02 组织结构设计 ?组织结构的设计过程 ?组织变革 7 LOGO第二章 组织结构设计 组织设计就是建立一 种有效的组织结构框 架，对组织成员在实 现组织目标过程中的 工作分工及协作关系 作出正式、规范的安 排。概括来说，就是 要提供组织结构系统 图和编制职务说明 书。 什么是组织结构设计？ 8 LOGO第二章 组织结构设计 2.1 组织结构概述 像人体由骨胳作为基本框架一样，组织 也是由结构来决定其形状。组织结构就是描述 组织的框架体系。 公司的组织机构是指从事公司经营管理 活动的权力、决策、执行和监督机构的总称， 是组织结构中从事经营决策和监督的最高层 次。组织机构属于组织结构的范畴，处于组织 结构的最高层。 2.1.1 组织结构的定义 【组织机构与组织结构的区别 】 9 LOGO第二章 组织结构设计 2.1 组织结构概述 2.1.2 决定组织结构的因素 决定组织结 构的因素 战略因素 环境因素权利因素 规模因素 技术因素 战略决定结构是我们建立公司组 织的基本原则。具有战略意义的关键 业务和新事业生长点，应当在组织上 有一个明确的负责单位，这些部门是 公司组织的基本构成要素。 华为基本法 - 观 点 - 10 LOGO第二章 组织结构设计 2.1 组织结构概述 2.1.3 组织结构图 组织结构图应包括： 公司名称、Logo； 标题，其中应该包括”组织结构图“字样； 发布的日期、版本； 结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构 成； 读图说明、备注； 修改记录； 制作部门、制作人，批准人员签名等。 11 LOGO第二章 组织结构设计 2.1 组织结构概述 2.1.4 在什么情况下进行组织架构设计 ü 公司创立时； ü 公司经过一段时间高速发展，需进行规范 管理时； ü 公司业务发生重大转型时； ü 公司经营环境发生剧烈变化时； ü 并购、重组后（MA）； 12 LOGO第二章 组织结构设计 2.2 组织结构设计的原则 1）服务战略和目标的原则 ?因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。 2）统一指挥原则 3）分工明晰原则 4）责权一致原则 5）精干高效原则 ?下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。 ?要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。 ?权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。 ?精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。 6）监督机构与执行机构分设的原则 ?不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。 13 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 职能，是企业组织的基本单元，职 能设计是以职能分析为核心，研究和确 定企业的职能结构，为组织各层次、部 门、职务和岗位的分工协作提供客观依 据。 2.3.1 组织结构的单元构成职能设计 14 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 部门划分就是在任务分工的基础上 ，自上而下地对各种任务加以归类，根 据不同的标准将相同或相近的工作并归 到一起组成工作单位，形成专业化的工 作部门。部门化的方式有职能部门化、 产品或服务部门化、地域部门化、顾客 部门化和流程或过程部门化。 2.3.2 组织结构的横向设计部门划分 15 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 职能部门化 根据分工和专业化的 原则，发挥专业职能 ，使各部门管理人员 的注意力集中在组织 的基本任务上，有利 于目标的实现。缺点 是会使各部门只注重 本部门的利益，给协 调工作带来一定的困 难。 如财务部、人事 部、生产部、销售部 等。 区域部门化 是跨国公司普遍采用 的一种方式。这种方 式有利于主管人员的 培养和训练，便于考 核，能对本地区环境 的变化做出迅速的反 应，不过这也会增加 高层人员控制的难度 ，而且地区之间不容 易协调，常发生越区 行使职权的现象。 顾客部门化 针对不同类型的顾客 提供专业的服务，能 更好满足顾客。如童 装部、女装部、男装 部。 产品或服务 部门化 根据产品或服务的不 同来划分部门，其优 点是能发挥个人的技 能和专长，发挥专用 设备的效率,及时地做 出信息反馈；缺点是 协调困难，且会导致 机构臃肿，效率低。 如，A产品部、B产品 部。 流程或过程 部门化 按生产线的过程来划 分的部门能够提高工 作效率，同时也能提 高员工的专业化程度 和产品的质量。如铸 造部、冲压部、焊装 部、涂装部、总装 部。 16 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.3 组织结构的纵向设计层级设定 u 组织层次指的是组织内部所划分的管理 层级数。 u 管理幅度指一名主管（领导者）直接管 理下属的数量。 u 组织规模=组织层次×管理幅度。 因此，在同样的组织规模下，层次与 幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了， 层次就会增加；管理幅度大了，层次就会 减少。 1）组织的层次与幅度 17 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.3 组织结构的纵向设计层级设定 管理幅度的大小，既取决于上级主管 的能力和精力，也取决于这个主管所处的 管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽 ，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理 幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大 些。 影响管理幅度的因素主要有： 管理者及下属胜任工作的能力； 下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯 的条件； 工作的复杂和难易程度； 工作的标准化程度及相似性； 组织与环境变化的速度； 组织的凝聚力程度； 1）组织的层次与幅度 18 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.3 组织结构的纵向设计层级设定 2）组织的形态 高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次 多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使 管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。 扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管 理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。 19 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.4 组织结构的类型选择组织成型 生产经理 车间主任车间主任车间主任 班组长班组长班组长 直线型组织 结构 含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职 位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。 适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。 20 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.4 组织结构的类型选择组织成型 含义：以直线制为基础，加上职能部门。 优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。 缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。 适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 总经理 财务部生产经理销售部 车间主任 车间主任 车间主任 直线-职能型 组织结构 班组长班组长班组长 21 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.4 组织结构的类型选择组织成型 含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事 业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。 缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部 门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。 适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。 总部职能部门 事业部 职能部门职能部门 事业部型组织 结构 工厂工厂工厂 事业部 职能部门职能部门 工厂工厂工厂 事业部 职能部门职能部门 工厂工厂工厂 总部职能部门 公司总部 22 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.4 组织结构的类型选择组织成型 含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了 传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。 优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。 缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 适应：要适用于突击性、临时性任务。 总经理 矩阵型组织 结构 项目小组A 项目小组B 项目小组C 研发部 生产部市场部销售部 23 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.4 组织结构的类型选择组织成型 含义：是利用现代信息技术手段，适应与 发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分 职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的 主要职能都外包出去。 优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事； b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机 构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效 率也更高。 缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 适应：较适合于玩具和服装制造企业。它 们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速 反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。 经理小组 研发机 构 管理咨 询公司 广告公 司 销售代 理商 物流服 务公司 制造商 网络型结构 组织结构 24 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.4 组织结构的类型选择组织成型 含义：即各个分部具有独立的法人资格， 是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织 形式。 优点：总公司对子公司具有有限的责任， 风险得到控制。 缺点：战略协调、控制、监督困难，资源 配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间 接。 适应：是在非相关领域开展多种经营的企 业所常用的一种组织结构形式。 关联公司 子公司 母公司 集团控股型 组织结构 25 LOGO第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.5 组织结构的权利分配职权设计 职权即职务范围以内的</p>
