五部分管理雇员的国际流动

第五章 管理雇员的国际流动 v第一节 国际人力资源流动分析 v第二节 国际人力资源配置分析 v第三节 国际人力资源流动发展趋势 一、国际人力资源流动的含义 二、国际人力资源流动是大势所趋 三、国际人力资源流动的特点 四、国际人力资源流动的优势与缺陷 第一节 国际人力资源流动分析 第一节 国际人力资源流动分析 一、国际人力资源流动的含义 人力资源跨越国界的流动，包括人力资源流向 其他国家的企业以及流向跨国公司在本国设立 的分支机构。 二、国际人力资源流动是大势趋 （一）科学管理转变为人本管理，使人才的地位凸 现，人才资源成为新经济时代的核心竞争力。 § 农业经济时代：中国的黄河流域，东南亚的湄公河流域 、美国的密西西必河流域. § 工业经济时代：石油城达拉斯/钢铁城克里夫兰/汽车城 底特律 § 知识经济时代：知识/人力资本,打破地域的限制.进行 跨地区、跨国界的流动。 二、国际人力资源流动是大势所趋 （二）新世纪国际人才竞争的大背景决定了国际人力 资源必然产生流动。 § 1世界范围内普遍出现了经济大发展、大开放、大调整 、大竞争、大融合、大协调的新趋势。 § 2国际竞争的主要表现形式是经济实力的竞争，综合国 力的竞争，竞争主要依托于科技优势和人才的竞争。 § 3新一轮的科技革命带动了一批高新技术的发展。 § 4在新一轮的世界经济发展中，某些发展中国家迅速崛 起，快速增长，改变了落后面貌。 v ,各国都推出了开发吸引国际人才的新举措，激化了国际 人力资源的流动 § 1发达国家把吸引人才的措施法制化，完善吸引人才的方法。 § 2发达国家和发展中国家建立了完善的市场化的人才流动机制和 招聘国际人才的专门机构，从组织上把吸引国际人才的工作科学 化和程序化。 § 3发达国家加大科研投入，改善人才的工作环境与研究条件。 § 4发达国家为高级专家提供高额报酬。 § 5发达国家通过多渠道利用全球范围的人才。 § 6面对发达国家的吸引和截留留学人员的强大攻势，许多发展中 国家、新兴工业国家和地区亦相继采取了一系列有效对策，争取 留学人员回流。 二、国际人力资源流动是大势所趋 v 美国采取移民法：据美国官方统计，在1949-1973年期间 ，世界各国迁居美国的科学家、工程师达16万人；进入 20世纪80年代以后，每年仍有6000名以上的科学家、工 程师进入美国。 20世纪90年代，布什总统又签署新的移 民法，重点向投资移民和技术移民倾斜，鼓励各种专业 人才移居美国。 v 德国实施“绿卡工程”，为解德国IT业人才紧缺的困境 ，这一计划对外国IT业人才实行优惠移民政策。 v 抢青苗战术：出国留学、奖学金、 v “三金战术”他们留住人才的方法也多种多样 金手镯：工资、福利、期权、股权； 金台阶：成长路线； 金降伞：有风险，和危机时刻的保险。 三、国际人力资源流动的特点 v 经济全球化下的国际人力资源流动呈现以下新的特点： （一）特点 § 人才竞争国际化；国际性的人才争夺已经演变成为没有硝烟的 世界大战。 § 人才流动国际化；人才竞争的国际化促进了人才的跨国流动。 § 人才素质国际化；对人才素质的要求，全球正在趋同。全球视 野，创新能力，复合型知识结构，较高的信息敏感度，良好的 人际关系协调能力，较强的组织能力与学习能力，良好的跨文 化沟通能力以及国际化的运作水平等，已经成为国际通行的高 素质人才标准。 § 人才构成国际化；人才构成国际化是人才流动国际化的必然结 果 四、国际人力资源流动的优势与缺陷 （一）优势 § 为企业发展构筑了人才平台：使人才的独享变为共享， 打破了发达国家效益好的企业对人才的垄断。 § 市场化运作使国际人力资源的潜力得到了充分的发掘。 § 充分发挥了人力资源的潜力，促进了各国经济持续增长 （二）缺陷 § 造成了人力资源分布的不均衡。 § 造成了人力资源的不稳定。 § 导致人才能力上升，品质下降。 v 自1985年以来，清华大学高科技专业毕业生80%去了美国 ，北京大学这一比例为76%。2006年，清华和北大分别以 571名与507名博士的输送量压过美国本土的伯克利分校， 成为美国大学博士生来源最多的两所院校。 v 按照美国政府统计数据，2002年在美国拿到博士学位，五 年以后仍然留在美国的理工科的博士生，中国留学生排在 最前面达到了92%。 v 根据新加坡贸工部的统计，20世纪90年代的10年间，外籍 人士对新加坡GDP的成长，就有41%的贡献度，其中37%还 是来自有专业技术的白领阶层。 一、国际人力资源配置的含义 二、国际人力资源配备的方法 三、国际人力资源配置过程遇到的问题 四、国际人力资源配置过程 第二节 国际人力资源配置分析 v含义：指国际上的组织根据发展需要，网络精 英人才充实到组织内需要的岗位上，使这些人 力资源能够充分作用并体现自身价值的过程。 v国际人力资源配置是国际人力资源管理的重要 组织成部分。 一、国际人力资源配置的含义 国际人力资源管理模式 v 国际人力资源管 理为处在人力资 源活动、员工类 型和企业经营所 在国类型这三个 维度之中的互动 组合 v民族中心法： § 跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任 v多中心法： § 招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在 母国总部任职 v全球中心法： § 在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其 国别 v地区中心法： § 按公司业务按地理区域划分，人员在当地区域内流动 二、国际人力资源配备的方法二、国际人力资源配备的方法 高层 管理 中下层 管理 一般员工 母国 东道国或 第三国 东道国 v 日本的多国企业的管理 人员利用HCNS水平要比 欧洲和美国的企业低 根据研究，跨国公司在东道国的发展壮大及其人员的 本土化一般要经历以下三个阶段： 1、刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地经 理的成本优势也还并不明显，跨国公司对东道国文化背景的不了解也 使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而本土化程度较低 。 2、随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的成 本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训的深化 ，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，企业更倾向于 选择当地经理，本土化程度逐步提高。 3、当本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国市场之后， 往其终极目标全球化的方向发展时，本土化程度又开始有一定程 度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。 三、国际人力资源配置过程遇到的问题 v 外派失败：外派人员过早返回母国，即在任职没有到期 就回国。外派失败的成本主要包括：管理成本（包括与 选择外派人员工作有关的成本）；跨国公司外派人员的 工资与津贴及其他费用；重置成本和间接成本。 v 外派人员在东道国的工作绩效低下。 v 外派人员归国后离职率高。 v Henry对美国跨国公司的统计，大约有30%的外派任命是错误的。 Zeira 和Banai 总结了八项外派失败的研究认为，外派人员的失败 率在30一70，其中派往发展中国家和相对文化距离较远的国家 的失败率更高。经济学家1984 的报告指出，每三个美国外派 人员就有一位比原计划提前归国，欧洲外派人员的这个比例为1 ： 7 外派人员不能适应当地文化或环境 外派人员选择不当 外派人员缺乏动机 配偶或家庭不能适应当地文化或环境 外派失败的原因 外派人员不能胜任 外派失败的原因 v考虑更多的人力资源管理因素：税收问题，跨文 化适应问题，与所在国政府的关系 v薪酬福利的复杂的公平问题 v员工个人生活更多关心 v人力资源管理重心会发生变化，对当地人的招聘 选拔上 v风险暴露 四、国际人力资源配置过程 遣返阶段 外派阶段 准备流动阶段 v首先确定任务的目标，在此基础上， § 1、确定招聘与选拔策略 § 2、确定绩效评估标准 § 3、就薪酬待遇达成一致 § 4、各种适应性培训与开发 一、准备流动阶段 v 影响跨国企业人力资源成功选拔的因素 § 战略特征：具有能够与企业目标直接吻合的个性特 征和技能 § 专业技能： § 领导技能：包括其管理风格 § 沟通技能：熟悉东道国语言，了解东道国生活方式 和行为习惯。 § 个性特征：对异己文化的容忍能力 § 家庭方面的因素：配偶的职业生涯，个性特征以及 孩子的教育需求。 1、国际人力资源招聘与选拔 （一）影响外派人员绩效的因素（一）影响外派人员绩效的因素 外派人员绩效 薪酬计划 任务 公司总部的支持 东道国环境 文化适应本人、随行家属 2、外派人员的绩效评估 （二）外派人员的绩效评估系统 1、绩效评估标准 2、实施绩效评估的人 3、绩效评估的反馈 2、外派人员的绩效评估 v绩效评估标准 § 硬目标：可测量的、客观的、可用数量表示的 ，如：投资回报率、市场份额等 § 软目标：倾向于关系和特性，如：领导能力、 人际技巧等 § 情景目标：考虑绩效发生时的情景结果,绩效发 生时的环境变量 2、外派人员的绩效评估 评评价来源评评价标标准局限因素 自我评评估 工作报报告，管理技能，项项目管理过过 程 容易产产生自我表现现中心和歪 曲事实实 东东道国下属 评评估 领导领导 技能、沟通技能、分公司的未 来发发展计计划，有利于沟通 出于自我需要而不是企业组业组 织织需要，文化背景的差异性 东东道国同事 评评估 团队团队 建设设、人际际关系、跨文化互动动 积积极性和技巧，有利于沟通 当事人竞竞争过过于强烈时时缺乏 信任，激励效果不佳，文化 背景的差异性 母国上级评级评 估 管理技能、领导领导 技能、工作内容， 有利于总总公司战战略的执执行 由于距离、时间时间 和环环境差异 容易造成信息不对对称 东东道国客户户 评评估 服务质务质 量、工作时间时间 、谈谈判沟通能 力、跨文化互动动技能 容易受到已经经有的消费习惯费习惯 影响而歪曲事实实 v 实施绩效评估的人 较国内公司更加多样化，文化差异性的影响也十分明显 2、外派人员的绩效评估 v国际薪酬的特点： § 国际薪酬的多样性： 由员工类型的多样性而引起的薪酬待遇问题 国家差异引起的薪酬货币购买力问题 以及文化差异引起的薪酬福利和激励问题。 § 跨国经营导致的薪酬成本的计算问题和公平问题。 薪酬的高成本要和跨国企业的全球竞争性战略相结合 来衡量。 国内薪酬和国外薪酬 驻外人员与当地员工薪酬比较 3、国际人力资源的薪酬福利 v薪酬组合 § 基本工资：考虑国家之间的汇率波动 § 税率均等补贴:不同的高税收国家之间，税制不同 § 津贴：住房津贴/探亲旅差津贴/教育津贴/安家补贴/ § 福利 3、国际人力资源的薪酬福利 国际薪酬的计算方法 v现行费率法 § 国际任职的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩，跨 国公司通常首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后 决定是以所在国人员、相同国籍的驻外人员、还有所有 国家的驻外人员为基准为参照。 v 资金平衡法 § 驻外人员的薪酬与其在母国的同事保持一致，并补偿国 际任职的费用。 § 在国际薪酬中应用最为广泛。其基本目标是“从驻外人 员总体上考虑”。使他们维持本国的生活标准，并通过 经济激励使薪酬计划具有吸引力。 4 4、外派人员的培训与开发、外派人员的培训与开发 v采取“四点”式培训方式：外派前、外派时、回 任前、回任后。 § 外派前培训一般有下述几项： 工作情况 工作环境 技能培训 跨文化培训 国际业务培训 外派人员随行家属培训 v 飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发 展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展 规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始 谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组 织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总裁有 些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已 经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展 的打算，