JIT精益生产价值100万的

主讲：姚起肃博士 JIT精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造 业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出 优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达 十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被 美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命 产生了长远影响。 获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放 管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场 、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候， 丰田的历程给了我们太多的“东方思考”。 提要 课程一 精益生产概论 课程二 认识浪费与效率 课程三 JIT技术 · 流线化生产 （一）流线化生产线 （二）流线化设备设计与调整 课程四 JIT技术 · 安定化生产 （一）人员安定化 （二）设备安定化 （三）质量安定化 （四）切换安定化 （五）现场安定化 课程五 JIT技术 · 平稳化生产 课程六 JIT技术 · 适时化生产 课程七 JIT技术 · 自主管理活动 目 录 精益生产概论 1、何谓精益生产方式 2、现代生产组织系统 3、精益生产追求的目标 4、精益生产实施过程全貌 5、精益生产案例 JIT系列课程之一 1、何谓精益生产方式 Lean Production 精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势 迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的 汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“ 精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。 JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量 、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生 产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。 Just In Time 适品 · 适量 · 适时 不同力量主导的生产方式比较 项 目生产企业主导消费者主导 P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好， 品种也重要 Q（质量）防止投诉不良不可避免 抽检为中心 高质量构建不产生不良 的体系，全检或 零缺陷免检 C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水 ”，消除浪费 D（交货期 ） 月单位交货每月集中出货快速交货JIT S（安全）生产优先先保证出货， 安全嘛 安全第一 符合标准 安全第一无工伤 符合技术法规 F（柔性）以产定销只有这个能力 快速应变随时满足 项 目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式 产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化 设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高 作业分工 与作业内容 粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、 多技能、丰富 对操作工人 要求 懂设计制造 有较高操作技能 不需要专业技能多技能 库存水平高高低 制造成本高低更低 产品质量低高更高 所适应的 市场时代 极少量需求物资缺乏、供不应 求 买方市场 三种生产方式比较 2、现代生产组织系统 全员现场5S活动 · 观念革新 · 全员改善活动 TQM 精 益 质 量 保 证 柔 性 生 产 系 统 现 代 IE 运 用 生 产 与 物 流 规 划 TPM 全 面 设 备 维 护 产 品 开 发 设 计 系 统 均 衡 化 同 步 化 精益工厂 挑战七零极限目标 企业有效运营过程： 管理运营 业务 流程 高效 组织 目标 管理 有效 激励 现场 5S 工作 质量 统计 系统 改善 工具 管理 创新 薪酬 体系 团队 学习 观念 革新 精益生产之“心”、“技”、“体”： 转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践 3、精益生产追求的目标 7个“零”目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 7个“零”目标 零目标目的现 状思考原则与方法 零 切换 浪费 多品种 对应 切换时间长， 切换后不稳定 · 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业 零 库存 发现 真正 问题 大量库存造成成 本高、周转困难 ，且看不到真正 的问题在哪里 · 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化 零 浪费 降低 成本 “地下工厂”浪费 严重，似乎无法 发现、无法消除 · 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图 7个“零”目标 零目标目的现 状思考原则与方法 零 不良 质量 保证 低级错误频发， 不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火” · 三不主义 · 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用 零 故障 生产 效率 故障频繁发生， 加班加点与待工待料一 样多 · 效率管理 · TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护 零 停滞 缩短 交货期 交货期长、延迟交货多 顾客投诉多， 加班加点、赶工赶料 · 同步化、均衡化 · 生产布局改善 · 设备小型化、专用化 7个“零”目标 零目标目的现 状思考原则与方法 零 事故 安全 保证 忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发， 意识淡薄，人为事故多 · 安全第一 · 5S活动 · KYT危险预知训练 · 定期巡查 · 安全教育活动 · 安全改善活动 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的 人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期 、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量 更高、品种更多的产品。 JIT基础认知 易 难 足缺 教育与训练 自主研究会 外部交流学习 JIT规划 流线化生产 外部顾问指导 全员改善活动 安定化生产 管理的安定 物量的安定 质量的安定 设备的安定 平衡化生产 超市化生产 及时生产 消除浪费 创造 利润 人员的安定 样板线建设及推广 JIT生产技术运用 4、精益生产实施过程全貌 Just In Time 适品 · 适量 · 适时 自主管理活动 流线化 生产 安定化 生产 平稳化 生产 适时化 生产 5、精益生产实施案例 案例 自动 设备 检测 插件1 插件2 插件3焊接 组装1 组装2包装 1臂间距极少数自动设备2H工位轮换 （多技能） 多数手工作业 面向生产线 自主质量改进 中间在库0，一位停整线停 松下电器大坂收音机工厂组装线 自动插件 案例 组装线员工技能评价表 备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通 多技能员工 姓 名插件1插件2插件3自动 插件 焊接组装1组装2检测包装 张惠妹 徐小凤 金 庸 韦小宝 F4 拉 登 萨达姆 吕不韦 案例 QC小组活动 针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组 成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主 进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行QC小组活动的意义有： 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用， 加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营 Quality Control Cycle 案例 素养 整理整顿清扫 清洁 习惯 健康 5S 6SK 认识浪费与效率 1、三种经营思想 2、增值工作的目标 3、企业常见的七种浪费 4、管理的实质 5、 假效率与真效率 6、个别效率与整体效率 7、可动率与运转率 8、库存是万恶的源泉 JIT系列课程之二 1、三种经营思想 成本中心思想 售价=成本+利润 根据成本和计划利润 决定售价 仅适用于卖方市场 售价中心思想 利润=售价-成本 利润根据售价变动 属于被动利润型 利润中心思想 成本=售价-利润 根据售价变化 主动降低成本 为世界 作贡献 创造利润 达成经营目标 为顾客创造价值 使顾客满意 生产、质量、 安全、成本等各项经营活动 企业存在的最直接目 的就是生产金钱。为世界 作贡献是企业的共同理念 ！ 企业使命及其实践 供应商顾客 以顾客为起 点的经营 现代市场竞争 已经由企业之间的竞争 转变为供应链之间的竞争 顾客 满意 顾客满意五要素 质量：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品 以产品和服务为媒体完全实现 对顾客之承诺。 quality 成本：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度 通过高成本力减小顾客负担；通过 提高技术含量和服务质量来提高对顾客 的附加价值。 cost 交货期：抓住时机， 即时满足顾客需要 足够短的生产周期；按时交货，瞬 时响应市场。 delivery 安全：健康、安全、环保 绝对的安全卫生保证，遵守环保和 技术法规。 safety 柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要 倾听顾客的声音（VOC）。 应变力。 管理与技术创新力（领变力）。 flexibility 2、增值工作的目标 企业 管理 产品 实现 顾客 满意 利润 实现 市场 需求 企业的使命实践 增 值 工作的根本目的是给产品和服务 增加价值。 一切不增加对顾客和企业价值的 活动都是浪费。 3、企业常见的八种浪费 国内企业之大现状: 现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清 设备故障不段，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料 工 厂 常 见 的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多（过早）浪费 8 大 浪 费 缺货损失 企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。 地下工厂 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 搬 浪 移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移 动、整理等都造成浪费。 费 运 空间、时间、人力和工具浪费 浪 费 不 良 不良造成额外成本 常见的等待现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失 浪 费 多余动作 增加强度降低效率 常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 浪 费 加工 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存 库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失 ） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象 浪 费 违背JIT原则 制造过多/过早 制造过多/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 损 失 缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源 ，降低了经营效率，反过来制约企 业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失 货 缺 4、管理的实质 0 -1 +1 增加价值 提高产品和服务的附加价值 消除浪费 最大限度地减少不增值劳动 创造性的管理活动 封闭性的管理活动 对提高顾客满意度 有帮助吗？ 有损害吗？ 对提高企业效益 有帮助吗？ 有损害吗？ 关于“ ”的两个问题 重要 5、 假效率与真效率 10个人1天 生产 100件产品 10个