职能小组培训教材

职能小组培训教材,秘书组,要解决的问题,工作目标,工作日程,考核方法,解决的问题,障碍是什么,考核方法,工作目标,工作日志,工作计划,要解决的问题,明确确立秘书或办公室的职权利 责任：传达上级工作指示 收集、下级意见建议 协调各部门之间的工作 信息收集，归档 文案写作 组织会议 日常事宣处理 权利 权益,要解决的问题,l 分析自己的工作流程并作改善分析自己的工作方法，并作改善和学习 沟通技巧的学习 传统工作习惯方法的分析和改善 自己的性格分析和心智改善,障碍是什么,l 传统的不科学的工作习惯和工作方法 ¯ 没有正确领会上级指示之意图 ¯ 没有合理的传达流程 会议通知单的不健全、不完善,障碍是什么,l 固有的体制和组织架构、责、权利不明确 ¯ 秘书成为勤杂工，先去应有的监督，建议功能 ¯ 激励机制不明确工作考核标准不完善 ¯ 工作计划性不强 出了问题，找不到责任人，互相扯皮,障碍是什么,l 自身的某些能力不强 ¯ 操作电脑能力 ¯ 文案写作能力 ¯ 合作能力 ¯ 不能将战略战术人 ¯ 公司的许多制度在执行中不了了之,工作目标,l 建立顺畅的信息传递平台 ¯ 正确领会决策，公司发展战略 * 学习并熟悉公司战略 ¯ 有效的传达沟通方式 *基本工作方法之学习 *沟通的技巧 ¯ 信息收集 *深入基层，了解员工的工作、心理 *工作中出现问题，并分析 *书写报告上交领导 ¯ 向社会，同行发布良好的企业信息,工作计划,支持配合各部门的工作 工作通知单 部门说明书 有效思想工作,考核方法,明白了现有问题和欲达之目标后制定“工作项目及日程表” 对领导意图理解的正确性 信息传播的速度 传播后下属对其的理解程度认可程度执行程度,？,秘书组的思考,诊断组,要解决的问题,工作目标,工作日程,考核方法,解决的问题,障碍是什么,考核方法,工作目标,工作日志,工作计划,要解决的问题,从五个小组各自的工作重点 依海通7大问题来做诊断分析 参照五个小组中各自要解决的问题,障碍是什么,长期养成的思维观念、工作习惯和方法 触动了某些人的利益，面子和不良风气、不正当工作 固有的经验 部分人员的消极虚假配合 说容易做事难的常理 组织架构的影响 原有弊短，隐患的阻力 历史遗留问题的阻力,工作目标,全面彻底地了解海通现有经营实态 建立自我诊断的工作习惯，工作制度 提高自我诊断的能力,工作计划,企业诊断工作项目及时间表,考核方法,企业诊断的全面程度 企业诊断的准确程度,培训组,要解决的问题,工作目标,工作日程,考核方法,解决的问题,障碍是什么,考核方法,工作目标,工作日志,工作计划,要解决的问题,以往培训效果的反思 内容 对象 时间、地点 方式 培训师 培训效果检核,障碍是什么,培训的效果由哪些因素制约 *分析 *改善方案 形成培训制度和完善的培训计划、培训方案 培训计划、目的不明确 *流于形式 *虚假现象 *领导不重视并有认识偏见,工作目标,提高员工的行业专业知识水平 了解行业发展趋势和市场动态,工作计划,依工作项目及时间表,考核方法,培训制度可行性 培训计划的执行程度 培训方案的有效性 培训效果的适用程度,培训效果十要点,1.明确认知对话的主角是听众 2.说话时要充满热情 3.整理后再说清晰条理 4.先谈概况，再阐述各部分，后总结 5.多举具体实例，生动 6.高潮迭起 7.观察对方的反应 8.配合听众 9.身体语 10.根据内容，调整音量大小，速度和强弱,沟通七原则,1.目的是否明确 2.是否恰当（内容、方法、次数、语速） 3.时机是否恰当 4.内容是否正确，理论是否明了 5.是否易理解 6.条理 7.对方态度,培 训,宗旨 内容 影响培训的因素,宗旨,培训就是将现状提升到目标水准,内容,更正确，迅速地处理目前所担任的工作 有能力处理以前无法胜利的工作 进一步端正对工作的态度（责任心、协调性、积极性）,影响因素,培训,环境,受训者,培训讲师,受训者,人事制度,工作氛围,态度,素质,指导方法,意愿,是否适合当事人,能力是否相符,管理者对下属的培训,要解决的问题,工作目标,工作日程,考核方法,调查现状,观察下属,反省评估,思索培训计划,向下属陈述,工作中培训,对下属的了解有多少,培训流程,阐述概况,详细说明,负效果,重点强调,总结检核,正效果,管理者对下属的培训,在工 作中 学习 运用 指导,战略管理组,要解决的问题,工作目标,工作日程,考核方法,解决的问题,障碍是什么,考核方法,工作目标,工作日志,工作计划,要解决的问题,要明确确立公司的发展战略 见战略决策树（附）产业分析图 制订科学的组织架构 ¯ 原组织架构的分析 ¯ 新组织架构图的制订、分析、确立 ¯ 领导自我素质检测表（附）,障碍是什么,军工企业之机制产权问题，分配方式问题导致思想因循守旧，组织架构牵一发而动全身，不易变革纳新 旧有的用人机制和考核机制阻碍了企业之竞争和发展,工作目标,学习如何制订公司发展战略并战术化 提高领导者的决策水平，管理水平 提高领导者的领导技术 发挥组织应有的作用,工作计划,依海通工作项目及时间表而定,考核方法,公司发展战略的科学性，可行性员工认识程度 组织架构的科学性，规范性，组织机能的作用力,企业决策树,相对应的可行性项目计划及检核手册出台,确认公司的优劣势,采取措施、增强优势、改善劣势,制定公司的发展战略，依时间、部门细化,从公司内部的组织架构、管理、营销、广宣、人力、观念等方面细化落实,因素分析,因素分析,领导素质检测,十四个战略方面的年度和月度计划的执行 对领导授权的做法 自我管理技术 教练能力 性格分析 对下属的期望与落实 人才观的目标的设定与追求 判断精制管理的能力 难以着手做的事及阻碍原则 沟通表达能力及观念心里状态的测试,战略管理方面的问题,企业如何设定组织架构？ 企业如何检讨架构的科学性？ 企业如何确定架构运作的障碍点？ 企业如何检测改变组织？架构带来的影响？ 企业如何设立部门责、权、利 企业如何检讨部门责、权、利带来的奖罚制度？,？,管理组,要解决的问题,工作目标,工作日程,考核方法,解决的问题,障碍是什么,考核方法,工作目标,工作日志,工作计划,要解决的问题,树立科学的管理对企业发展有重要意义观念 掌握科学的管理方法和管理工具 制订各部门科学的管理制度、管理手册并在落实中不断检核,障碍是什么,旧有体制和组织架构工作流程的习惯性思维的方法将会对新制度产生拒抗 员工传统的工作方法思维习惯的巨大惰性会对新制度的产生形成巨大阻力 多年的传统运作制度的混乱无序导致整顿的艰难性 触动部分人员现有的地位和利益,工作目标,制订科学的管理制度 建立制度落实督导部门和检核部门 *依托思想观念的改善，战略的明确和新的组织架构保障实行。,工作计划,依海通工作项目及时间表而定,考核方法,管理制度扣同工认同程度、执行度，管理制度在工作中的程度、效用度,管理组的问题,企业如何向部门授权？ 企业如何设计授权幅度？ 企业如何设计岗位描述 ？ 企业如何定义企划部门工作性质，工作内容,？,