管理学原理第七章组织

管理学原理管理学原理 第七章第七章 组织组织 成都东软学院 CMP出版公司组织结构的演变 戈里夫妇1971年建立了CMP出版公司，所设立的组织结构将 所有重大决策都集中在他们手中，到1987年，公司出版的10 种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们 所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为 公司成长提供了充分的机会。1987年情况发生了变化：想约 见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以 得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公 司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授 予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们 夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会 汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组 织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2 亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增 加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择 合适的结构是至关重要的。 第七章 组织 第一节 组织及组织工作 第二节 组织结构 第三节 职权体系 第四节 组织变革 第五节 组织文化 第一节 组织及组织工作 一、组织的涵义 二、组织的类型 三、组织工作的过程 四、组织设计的原则 五、组织工作的要求 一、组织的涵义 组织，通常有两种意义上的涵义: (一)实体组织Organization 组织是为实现某一共同目标，由分工与合作及不同 层次的权力和责任制度构成的人的集合。 (二)组织职能Organizing 组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合 理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并 对组织资源进行合理配置的过程。 设计一种组织结构，并使之运行 二、组织的类型 按组织是否自发形成分类 1、正式组织:正式组织是为了有效地实现组织目标 而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结 构。 （1）不是自发形成的； （2）有明确的效率标准； （3）具有强制性。 2、非正式组织:非正式组织是人们在共同工作或活 动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的 利益和需要为基础而自发形成的团体。 （1）自发性；（2）内聚性；（3）不稳定性。 正式组织中的非正式组织 （1）非正式组织的积极影响 增进个人间感情,提高个人间的协作程度 提供了个人表达思想、感情的机会，增加信息交流 和沟通 减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士气 （2）非正式组织的消极影响 非正式组织可能成为实现正式组织目标的障碍 非正式组织的群体压力，可能影响组织统一的价值 观、共同信息的形成 非正式组织可能成为组织变革的一种阻力 三、组织工作的过程 组织工作的过程 组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节 ，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成 员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正 式、规范的安排。组织设计的目的，就是要形成实 现组织目标所需要的正式组织。 组织变革组织运作 目标 环境 资源 组织设计 确定实 现组织 目标所 必需的 活动 对活动进 行分组， 形成职 位、部门 和层次 配备人 员，划 分职责 和权限 设置纵 向和横 向联系 手段 (一)组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构：层次划 分、部门划分、职权划分。 复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组 织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所 存在着的巨大差别性。一个组织分工越细、组织层 级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高。 规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、 标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分 布与集中的程度。 (二)组织设计的步骤 1 、确定组织目标： 2 、确定活动：根据组织目标的要求，来确定为实现 这些目标所必须进行的活动，并按照活动性质进行适 当的分类。 3 、确定组织机构：要根据工作量的范围来确定组织 的规模，组织的部门设置，组织的层次结构等。 4 、配备人员：根据工作的要求与所设置的组织机构 来选择人员，并明确其职务内容。 5 、规定职责权限：根据组织目标的要求，明确规定 各单位与各部门负责人的职责权限。 6 、整体集成 ：把各子系统有机结合，成为一个完 整的管理系统。 (三) 组织设计的结果 1 、组织系统图（又称组织树） 其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权关 系。 总经理 副总经理 （主管生产） 副总经理 （主管营销） 制造部经理质检部经理销售部经理广告部经理研发部经理 采购 主管 制造 主管 运输 主管 分销 经理1 分销 经理2 产品研 究主管 客户研 究主管 直线职权 职能职权参谋职权 图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭线 表示不同职权的指向。通过直线职务方框进行连接 ，虽然没有表示出各种职权与职责的具体内容以及 在哪一个阶段哪一个部门最为重要，但却清晰地廓 清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络， 同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构 中的地位以及它们之间的相互关系。 2、职位说明书（也称为岗位标准或工作标准） 包括工作名称、工作内容、主要职能、职责以及相 应的职权，组织中该职务与其他职务之间的区别与 联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结 构、工作经验、管理能力等基本条件。 职位设计的几种形式 1、职位专业化 在20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化 意义相同的，管理者都在设法将其组织中各个职位的工作设 计得尽可能简单、细小、易做。时至今日，分工专业化原则 继续指导着许多职务的设计，生产工人在流水线上从事简 单、重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执行范围狭 窄、标准化的任务，甚至护士、会计及其他职业人员也发现 他们的许多任务都只是专业化的劳动。 2、职位扩大化：与职位专业化相对立的一种设计思想。它 不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一 部分的活动，而是相反地，把若干活动合并为一件工作，扩 大工作的广度和范围。 3、职位轮换：让员工有次序地从一项工作更换到另一项工 作上去。举仓库工作为例，员工可以周一卸货，周二搬运， 周三核对，周四运出仓库，周五装车。经过这样的转换后， 同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可 以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。 4、职位丰富化 ：从纵向上充实和丰富工作内容。从增加员 工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意 义、挑战性和成就感。 （四）组织设计的原则 1、目标至上原则。 2、统一指挥原则。 3、分工协作原则。 4、管理幅度原则。 5、权责对等原则。 6、集权与分权相结合原则。 7、精简、效率原则。 第二节 组织结构 一、组织结构设计的依据 二、组织的纵向结构设计 三、组织的横向结构设计 四、组织结构的类型 一、组织结构设计的依据 管理学家认为影响组织设计的因素主要有四 个： 1 、环境 环境稳定程度高时，宜选择机械式结构 环境不稳定程度高时，宜选择有机式结构 2、战略 3、技术 技术的含义：一是指机器设备的性质与特点，二是 指知识与技能 单件生产大量生产连续生产 管理层次3468 管理幅度213041501120 工资占总成本的比例363414 复杂化低高低 集权化低高低 规范化低高低 有效组织结构有机机械有机 4、规模 彼得·布劳（Peter Blau）和斯蒂芬·P·罗宾斯 组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职别数 目以及职能化程度等方面的分化程度随之提高 随着组织规模由小到大的发展，组织规模对组织结 构的影响程度会减弱。 Y2 X2 Y1 X1 规模 结构复杂化程度 5、J·Thomas·Cannon提出了组织发展的五阶段论， 认为组织的发展过程要经过五个阶段 （1）创业阶段。 （2）职能发展阶段。 （3）分权阶段。 （4）参谋激增阶段。 （5）再集权阶段。 二、组织的纵向结构设计 1、管理幅度 ：所谓管理幅度，就是研究一个管理 者能够直接领导多少部属人员。 根据格拉丘纳斯（V·A·Graicunas）的上下级关系理 论，在管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下 属间可能存在的互相交往的人际关系数将以几何级 数增加。 公式为：C=n2n-1+(n-1) 式中，C可能存在的人际关系数 n管理幅度 影响管理幅度的因素 (1)职务的性质。一般说来，高层职务管理幅度较小 ，基层职务管理幅度较大。 (2)工作能力强弱。工作能力包括管理者的工作能力 和下级的工能力。 (3)工作本身的性质。性质复杂的工作，应设置较窄 的管理幅度 。 (4)标准化和授权程度。 (5)信息反馈情况。如果信息反馈快，管理幅度可 适当加宽。 2、管理层次的划分 一般说来，大部分组织的管理层次往往可以分为三 层，即上层、中层、基层。 美国斯隆管理学院提出一种叫做“安东尼结构 ”(Anthony Structure)的经营管理层次结构，把经营 管理分成三个层次。 战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉 及到与目标有关的大政方针问题 。 战术计划层 主要考虑的是在既定方针下怎样组织和 安排 资源。 运行管理层则关心的是怎样干好的问题，即具体实 行计划、组织生产 。 3、管理层次与管理幅度的关系 管理幅度同管理层次成反比关系。 4、两种基本的组织结构形态 ： (1)扁平结构。管理幅度大，管理层次较少。 优点： 层次少，信息传递速度快，便于上级尽快发现信息 所反映的问题并及时采取措施。 信息传递经过的层次少，传递的过程中失真的可能 性也小。 较大的管理幅度，使主管人员对下级不可能控制得 过死，有利于下属人员主动性和创造性的发挥。 缺点： 管理幅度大，主管难以对下级进行充分有效的监督 和指导。 每个主管人员获取的信息量过大，可能淹没最重要 的信息。 （2）直式结构。管理幅度小，管理层次较多 。 优点： 上级从每个下属那里得到有限信息，有利于对每 个下属进行详尽的指导。 管理严密、分工明确，上下级易迅速适应和协 调。 缺点： 过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到 高层的速度，而且由于经过的层次太多，容易导致 信息的失真。 过多的管理层次，不利于下属积极性的发挥。 管理层次多，管理费用高。 上下级之间直接接触少，严重影响协作过程。 三、组织的横向结构设计 组织的任务分解成了具体的可执行的工作以 后，接着就要将这些工作按某种要求归并成 一系列组织单元，这就是部门划分。部门是 指组织中主管人员为完成规定的任务有权管 辖的一个特殊的领域。 组织设计中经常运用的部门划分标准有四种： 1、职能。是根据专业化的原则，以工作或任务的性 质为基础来划分部门。 2、产品。产品部门化是指以某一种产品为中心，将 为实现管理目标的一切工作，按是否与该产品有关 进行归类，凡与同一产品或服务有关的工作归为同 一产品部门。 3、工艺。工艺部门化是以工作程序为基础组合各项 活动，从而划分部门的一种方法。 4、地区。这是一种较为普遍的方法，特别适用于规 模较大且业务分布广的组织。是根据地理因素来设 立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理。 总经理 销售生产 A产品经理B产品经理 生产会计 销售 会计 总经理 毛坯装配 机械加工 生产会计生产会计生产会计 总经理 销售生产 A地区经理B地区经理 生产会计销售会计 四、组织结构的类型 机械与有机性组织结构的基本含义 1、机械式组织。机械式组织，也称官僚行政组织，是综合使 用传统组织设计原则的自然产物。具有正式的职权层级链， 窄的管理跨度，形成了一种高耸的、非人格化的结构。 (1)非人格化。组织对劳动高度的分工，导致工作变得简单 化、常规化和标准化。通过采用部门化方法，及进一步专业 化，使组织的非人格化特征增强。提出了重叠的管理层次来 协调专业化部门的需要。其结构