激励性薪资设计重点

论述激励性薪资标准的设计 2008-11-18 18:34:44| 分类： 学习*资料 阅读95 评论0 字号：大中小 订阅 康福得塑化投资集团有限公司 王玉军浙江省的民营企业，多以家庭式的作坊而发展起来的，一般情况下都是传统的管理观念和模式，对现代的管理始终无法接受。很多企业的老板都十分不解，过去的用人经验，过去的用人方法怎么现在就不好使了？现在的工人，特别是中层管理人员，怎么就这么难留？如何留住人才也就成为了当前民营企业CEO的困惑且特别棘手的一个普遍性问题，更别说去激励员工的工作积极性了。 一、传统型薪资所带来的困惑 薪资结构不合理，平均思想严重，员工整体混日子 根据我原在的一家工具厂的按资排辈的薪资制度，对员工一份调查显示，这家公司的员工普遍存在“当一天和尚撞一天钟”的思想，大家都抱着：我的“老大”在这里一天，我就没有“向上爬”的机会，工资也没有希望增加。所以80%的员工是在坐等，我干我的，我凭什么做的比别人多的思想普遍存在，以至于近8年企业销售业绩原地踏步，一旦有了合适的机会员工就会选择“跳槽”。 薪资设定太随意，按人定标，造成人浮于事的现象 很多民营企业，在制定薪资标准的时候，不是根据绩效能的岗位需求来制定，而是按照现在的岗位是谁在做，这个人怎么样？来考虑这个岗位是什么样的薪资标准，人变岗位变，人走岗位走，极大地遏制员工的进取心，造成工作无人尽职，整天在搞关系、搞派系上动脑筋，员工工作没有了热情。据2005年我在慈溪的一家电子公司18月的人事变动的数据显示，公司2004年底共有职工536人，18月辞职、离职472人，流动率占总人数的88%，新招工人311人，占辞职、离职人数的65.6%，其中一年以上的老员工走失294人，占辞职、离职人数的62%。且现有的员工也都人心惶惶。 几乎没有工资制度，全凭感觉、印象定薪资 更有企业制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。这种现象在浙江的中小企业存在较突出，因为公司的前身是从家庭的作坊式发展过来的，里里外外就老板一个人说了算，逐渐就形成了“说你行你就行不行也行，说不行就不行行也不行” 的一言堂局面，员工是敢怒不敢言，工作压抑。日积月累就出现了老板在大家干的热火朝天；老板不在天塌下来也不管的对付现象。久之，员工和老板之间就形成了完全的离心背德，不自觉中将老板孤立起来。以至这些凭主观行事的业主们感觉，我对我的员工不错啊，怎么就没有人和我讲实话了呢？ 在薪酬设计上缺乏战略眼光，将薪酬分配当作一种目的 有一次，慈溪市一家规模比较大的化纤集团的老总和我吃饭时说起，他的集团里也较早地制定了“薪资标准”，分配也十分地公平合理，员工也很是满意，可他总感觉员工的积极性少了，上进心淡了，管理人员的离职率一样没有减少，他很纳闷！过了一段时间再见到他时，愁容写在了他的脸上，原来一部分中层管理人员抄了他的鱿鱼，拉走了公司的中间力量，另投他主了。 二、薪资体系建立的重要性 对人才的影响 计划、组织、控制都必须以对组织人力资源的掌握为前提，理解员工行为的规律性。而激励、领导则更是在满足员工需求的基础上指导和影响组织成员为实现目标而作出努力和贡献的过程。 薪酬是企业针对员工作出的劳动贡献而对其给予的回报，因为它不仅是一种重要的劳动报酬，更是推动企业战略目标实现的一个重要的工具，它在吸引、保持、激励员工方面都起着重要的作用。企业需要有一定竞争力的薪酬体系，以吸引所需人才；同时需要有一定保障性和激励性的薪酬体系，以留住所需人才，并最大限度地激发员工的劳动积极性和创造热情。 对企业发展的意义 薪酬又是企业产品成本的重要组成的重要部分，它不仅是一种劳动耗费，更是一种重要的人力资本投入（一种极具增殖力的能动性的资本投入）。企业对薪酬问题的日益关注，是因为它与企业未来预期收益和长期发展密切相关。 薪酬体系又是每个员工都非常关心的问题，他是维持和改善生活、提高工作生活质量的重要前提。同时薪酬水平的高低，还反映着企业对员工劳动贡献的评价，进而被视为个人才能的大小和职业成功的标志，以及个人经济地位和社会地位的象征。 对企业来说，如何正确处理企业利润的自我积累和员工之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地进行企业内部之间的收入分配，对于促进企业增强竞争力和不断发展具有重要的意义。 三、企业激励性薪资体系的设计的重点 我们知道了传统型薪资给企业带来的困惑，清楚了现代企业建立激励型体系的重要性，所以，建立一个长期性的激励性薪资体系是企业发展的当务之急。 康福得塑化投资集团有限公司是国内著名人造皮生产公司，主要从事人造皮的制造和出口业务，公司的经营一直都非常好，在前几年人造皮市场萎缩的情况下，公司还保持着良好的经营业绩。 随着经营规模的不断扩大，公司传统的人事管理体制已经越来越不适应管理的需要了，尤其是旧的薪资管理方法已经丧失了激励员工的作用，到了非改不可得地步。在新的形势下，员工对考核、奖罚、培训、晋升等各方面都提出了新的要求，但是公司目前的考核方法过于陈旧，主观性太强，执行起来效果也不理想，例如普遍反映评估分数没有区分度，凭直接领导的印象来评定，大家的绩效分数相差无几，不能激励真正努力的员工。面对这种情况，公司人力资源部决定设计一套全新的薪资体系，以提高公司生产和管理效率，提高公司整体绩效水平。 激励性薪资体系设计原则 新的薪资体系是公司管理体系的一个重要组成部分，它与薪酬管理、工作计划管理、职务职能管理等共同组成公司的高绩效系统。 首先，我们要知道如何建立激励薪资体系，哪些是薪资体系中的重点？我们就必须先从绩效体系上进行突破，让薪资和绩效挂钩，个人绩效和团队绩效挂钩，部门绩效和公司绩效挂钩，这也是我在为建立一个更具激励性的薪资体系做基础。为此，我在为新的薪资体系设计时确定了下面这些设计原则： 科学原则。新的薪资评估制度应该基于公司的工作分析与评价，与组织结构、工作岗位体系、公司的长远发展目标、现有的薪酬制度、培训体系等紧密结合，构成公司人力资源管理体系的一个组织部分。同时，重视员工参与管理和自主管理，设计时广泛听取员工的意见，让员工能对自己的薪资有非常明确的认识，注重薪资评估的多目标和多方法，使薪资体系、制度符合客观、公正和简洁的基本要求。 价值原则。薪资体系和管理制度应该整合公司经营目标，对完成公司目标起到促进作用，同时也能正确评价员工对公司的贡献，能够通过绩效考核制度激励员工努力工作。 发展原则。绩效评估和薪资评估应该具有阶段性和连续性，能持续改进公司的生产效率和经营绩效。 系统原则。使员工绩效、部门绩效和公司绩效从评估到管理形成网络结构，使公司绩效管理具有整体性和统一性，部门绩效管理具有独立性和自主性。 绩效管理目标 监控公司绩效状况。新的绩效评估体系的首要目标是能够对公司的绩效情况进行及时分析和监督，及时了解公司绩效、部门绩效和员工绩效状况，及其存在的管理问题。 统一目标。使公司目标、部门目标和员工目标保持紧密结合。 增进沟通。构建一个公司高层管理者、部门管理层和基层员工之间的间沟通的桥梁，使公司内各类信息能够通过绩效考核系统进行有效的沟通，促进全公司的相互合作和支持。 激励员工。能够激发员工持续的积极性，开发员工的潜能，培育优秀公司文化。 考核的实施 在具体的绩效考核过程中，我所在的人力资源部也要负责绩效考核各类表格的设计和准备，并对最后的考核分数进行核查、统计和管理；同时，我们还设计了系统的考核流程，以防考核过程中出现纰漏。 公司层次的绩效由分管高层领导负责填写；部门层次的绩效首先由部门经理自我评价，并让主管进行审核，其他相关的部门也对他进行评价；员工绩效分自评和他评，首先员工自己评价考核期间的工作计划和工作职责、然后让部门经理对其的工作态度进行评价，并审核员工的自评结果。考核结束后，我们人力资源部负责考核分数统计和分析，并写出绩效考核报告，在公司办公室会议上把考核结果集体反馈给公司各个领导，最后把绩效数据档案化。 通过两个考核周期的实施，公司的经营管理取得比较明显的改进，首先是员工对自己的公司有了比较明显的积极认识，对公司的高层管理和公司政策都感到比较满意，员工的工作积极性也有了较大的提高，对公司的分配激励方式普遍表现出认同，认为有非常好的公平感。最重要的是，公司在第三季度取得非常好的经营业绩。董事会对公司的改革成果表示非常满意。为有效的激励性薪资体系的实施打下了坚实的基础。 四、激励性薪资体系的设计 在设计公司的薪资制度和标准中，我以公司的绩效考核作为一个重要的基础来对待。根据康福得塑化投资集团有限公司的发展历史和现在的目标取向，和对不同岗位员工的调查，建立一套与公司实际相匹配的薪酬管理制度。 薪酬设计的原则 我们在设计薪酬体系的第一时间，注意根据康福得塑化投资集团有限公司的发展历史和现在的目标取向，遵循以下四个基本原则： 内部公平性；通过对员工的工作分析、工作描述、岗位评估以及建立职位等级结构，实现和达到薪酬体系的公平，使员工有更高的工作积极性。 外部竞争性；在这个问题上，我采取了参照同行业主要的竞争对手的薪酬给自己设计的薪酬标准来定位，保持我公司在同行业中薪资福利的竞争性，从而吸引更多的人才加盟。 员工贡献导向；在一问题上，我强调将员工的薪酬和其业绩挂钩，根据绩效水平的高低来调整工资，把员工的收入作为对其激励性的导向，通过动态工资和奖金等不同的激励性工资单元的设计激发员工的工作积极性，达到激励个人，带动团队，推动企业业绩的目的。 管理的可见性。在这方面，通过对薪酬体系的有效规划和运用，确保前三项的目标实现，在不违背国家和地方的法律法规的前提下，结合自己企业及行业、区域的特点，将薪酬体系深入到员工中，达到有效实施。 激励性薪酬体系的具体设计 我根据不同的工作岗位的划分设定了职务说明书、绩效考核标准，其后再设计了不同的薪资方案： 计件、定额的绩效工资制：对销售、生产线可以量化工作量的员工，我依据公司整体的经营目标设计了薪酬工资与个人业绩挂钩的计件绩效工资制，企业支付给这类员工的工资虽然包括基础工资、奖金和福利等几项主要的内容，但各自之间不是独立的，而是有机地结合在一起的，体现出多劳多得的取酬原则。如生产线员工的薪资的设定是依照月度的生产计划任务完成度来确定工件的定额，生产量越高，工件的定额则越大；反之工件定额则取最小值。奖金部分的支付，也是根据其月度完成的量来决定的。我们在制定计件、定额的绩效工资制时会考虑到员工的法定最低基本工资的标准。 岗位技能工资制：对一些文职及行政后勤人员，我根据他们工作的特性，设定了以文化程度、工作年限、工作能力、劳动强度、技术水平等方面设计划分了大类的8个级别，规定达到一定标准就可对应一定的薪资的方法，视工作要素的不同，同一岗位的考核标准及工资也会不同，年度的奖金也是根据其年度的考核情况按一定的比例发给，从而制定有效的内部竞争机制和工作激励机制。 固定工资（年薪）制：对公司重点聘用的高级管理、经营类人员，我设定了具备风险共担的年薪制的薪资办法，具体由以下几个部分组成： 月工资：占一般总收入的30%，为保障其个人和家庭的生活需要，以月为单位发给其一定的费用，每年根据其工作年限、生活费用、工作表现等做适当的调整； 奖金：占一般总收入的25%，是对其工作业绩的奖励（12年），具体根据其工作、经营情况合理确定； 长期奖励：占一般总收入的35%左右，时间为35年，以股权或红利的形式付给