第5章 决策与决策方法

第五章 决策与决策方法,宿迁学院 经贸系 工商管理教研室,第五章 决策与决策方法,第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法,第一节 决策与决策理论,一、决策的定义 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 主体：管理者 多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会,二、决策的原则 满意原则，而非最优原则（为什么？） 全部信息有限信息 全部方案有限方案 全部结果有限结果,三、决策的依据 信息 信息不完全 信息的搜集成本,四、决策理论 1.古典决策理论（规范决策理论） 1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 完全理性 目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用,行为决策理论 始于1950年代 满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象,8,第二节 决策过程,识别机会或诊断问题 明确目标 拟定备选方案 评估备选方案,决策的核心在于对多个方案进行分析、评价、比较之后的择优。通常必须遵循如下程序：,作出决定 选择实施战略 监督和评估,9,一、诊断机会 系统正常运行的必备条件是保持动态平衡。研究现状明确问题就是要：随时考察市场环境当前的状况（是否将要或已经发生变动以及变动的趋势），随时考察企业内部当前的条件（是否可能或已经出现薄弱环节及其严重程度），以便在失衡可能发生或已经发生的情况下，事先或立即作出新的经营决策，及时采取应对措施，实现新的平衡。其分析思路是：,10,环境变动及其趋势如何？经营目标是否准备变更？内部条件协调状况如何？ 企业与环境之间以及内部环节之间，是否将要或已经发生失衡？严重程度如何？ 失衡的原因及主因何在？是内部可控因素导致失衡，还是外部不可控因素导致失衡？ 分析失衡性质是否易于调整解决？是否需要大幅度变更经营目标与内容？,一、诊断机会,11,1确定新目标的必要性 2确定目标的工作内容 提出目标：明确今后经营的方向、内容及应达到的境界（含最低要求和争取的水平）。 明确多目标间的主次关系：多目标间往往互斥，应明确主要目标保证资源的优先投向。 分解目标：按时段、按部门，层层分解落实经营的总体目标，以形成缜密的目标体系。 限定目标：预定界限，一旦决策执行结果背离预期且低于此限，则应中止决策的执行。,二、明确目标,12,3目标必须具备的特征 目标体系中，任一层次的目标均应具有以下特征（参：“5W1H”）： 有完成目标的必要性； 有完成的途径； 有完成的期限； 有完成的所在（领域）； 有明确的责任者； 可以计量考核或有其他清晰的考核标准。,二、明确目标,13,1拟定备选方案的必要性： 经营决策的本质就是在两个或多个可行方案中进行择优，用以解决面临的经营问题或利用识别的机会，使企业的经营活动顺利开展。因此必须在抉择之前，拟就若干可以解决问题而又互斥的经营方案以供选择。方案越多择优效果越好。,三、拟定方案,14,2拟定备选方案的程序： 1）明确业经分析研究的经营条件。 2）明确已经确立的经营目标体系； 3）分析经营条件与经营目标之间存在的矛盾状况； 4）提出解决失衡（矛盾）问题的框架设想； 5）草拟初步方案并反复筛选、修改、补充和完善； 6）最终形成一个可行的备选方案。 按照上述程序即可形成若干个可行的备选方案。,三、拟定方案,15,四、备选经营方案的评价、比较、择优和评估决策,1方案的评价 明确实施某一方案所需的条件及其代价、预期效果、应预防的问题及可能的风险。其主要内容是： 1）实施方案所需条件是否具备？筹集这些条件成本几何？ 2）实施方案后可以获得的短期预期效果和长期预期效果。 3）实施方案后有哪些问题应予预防？可能遇到哪些风险？方案失败的可能性如何？,要从多个方案中择优便需要进行比较，要比较就必须先对每个方案作出评价，以便比较。,16,2方案的比较 针对各方案的上述评价内容，互相进行比较，明确各自的优势和劣势。 3方案的择优 各方案经过比较必然各显利弊，故择优时应予综合权衡，其中对不可直接对比的定性型因素，亦应设法（例如加权打分比较法）间接加以对比，得出相对优劣的结论，进而择出相对最佳的方案。同时，尚应根据预计风险拟定备用方案，以便届时启用。在妥善完成上述所有工作并检查无误之后，即可着手编写“可行性研究报告”，正式提出推荐方案。,四、备选经营方案的评价、比较、择优和评估决策,17,4获选方案的评估与决策 1）决策前的评估：经营决策事关企业全局，必须十分慎重，因此在择优之后，尚应对择优的依据、方法、过程、数据、计算、结论等及时进行全面审核并提出报告。这就是评估。 2）最终决策：决策者根据可行性研究报告及其评估报告，经最终确认，则决策便告完成。 5决策者作出决策时应注意的问题 1）要统筹兼顾全面权衡。 2）要认真倾听反对意见。 3）要有当机立断的魄力。,18,1方案的执行与反馈 2.方案执行过程中需要注意的问题 1）将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让它们树立责任心，感受到组织赋予的压力； 2）管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权力，便于其完成相应的目标 3）设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。,五、执行方案,19,1实施效果评估：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行对比，是否有偏差。 2.分析偏差产生的原因 3.决策是动态的过程 偏差分析后，对实施的方案进行调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。从这个意义上说，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。,六、评估效果,20,一、环境因素 二、组织自身因素 三、决策问题的性质 四、决策主体的因素,第三节 决策的影响因素,第三节 决策的影响因素,21,1.环境的稳定性 市场稳定或企业地位强固，则决策亦将随之相对稳定，市场多变或竞争激烈，则决策必常调整。 2.市场结构 3.买卖双方在市场的地位,一、环境因素,第三节 决策的影响因素,22,1经营思想的影响：不同的经营思想，特别是其中的营销观念（亦称企业的“市场观念”）对于经营决策有着关键的影响。 企业营销观念的演变：近百年来，随着卖方市场转变为买方市场的市场竞争形势的变化，营销观念也发生了体现其时期特征的变化。其历程是： 生产观念。 产品观念。 推销观念。 市场营销观念。 社会营销观念。,二、组织自身因素,第三节 决策的影响因素,23,二、组织自身因素,2.企业文化的影响：任何进取变革性的决策都必然是对过去的某种程度的否定。保守陈腐型的企业文化必然怀疑、抵制这种新的决策，开拓创新型的企业文化则利于采纳新型的决策 3.组织的信息化程度 4.组织对环境的反应模式 5.过去的决策,第三节 决策的影响因素,24,三、决策问题的性质,1.问题的紧迫性： “时间敏感型决策”重在当机立断以赢得行动时间， “知识敏感型决策”重在细估利弊而讲求决策质量。 2.问题的重要性,第三节 决策的影响因素,25,四、决策主体的因素,1.个人对待风险的态度：任何决策均有风险，先于环境实际变动的前瞻性决策可能带来未来的主动和巨大效益，但其风险也更大。唯有敢冒风险者才能作此决策而占先机。 2.个人能力 3.个人价值观 4.决策群体的融洽程度,第三节 决策的影响因素,26,第四节 决策方法 一、定性决策方法 二、定量决策方法 三、计算机模拟决策方法 四、决策模拟演练,第四节 决策方法,27,一、定性决策方法,为什么要实用定性决策方法,第四节 决策方法之定性方法,28,一、定性决策方法,（一）集体决策方法 1、头脑风暴法 2、对演法 3、德尔菲技术 （二）有关活动方向的决策方法,第四节 决策方法之定性方法,29,1.头脑风暴法 头脑风暴法的操作程序为： 1.准备阶段。相关问题的策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以510人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。,第四节 决策方法之定性方法,30,2.热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。 3.明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。 4.重新表述问题。经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录,第四节 决策方法之定性方法,31,的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。 5.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。 为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。,第四节 决策方法之定性方法,32,6.筛选阶段。会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定13个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。 下面我们就来看看运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例。,第四节 决策方法之定性方法,33,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他,第四节 决策方法之定性方法,34,人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,第四节 决策方法之定性方法,35,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋桨即可将,第四节 决策方法之定性方法,36,电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联