卓越班组长日常管理技能提升-教案-2014年

1,卓越班组长日常管理技能提升,共同语言,集 合- 听音乐，准时到场,问 好- “上午好” 回答：“非常好”,新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟,封闭的环境- 排除一切外部干扰,一定要遵守喔！,积 极 参 与- 给予并获取信息,2,角色转换篇,3,为什么需要班组长？,专业能力强,管理能力强,设备 学历 工艺 经验 物料 工龄,制度 激励 流程 指导 标准 沟通,产品,员工,我好担心现场！,案例分析：郁闷的吴昆虎,5,班组长吴昆虎性格内向，与人为善。平时工作很认真，也因为主动积极的做事积累了丰富的工作经验。但是最近吴昆虎遇到了烦心事，下属们对于额外的工作总是推三托四，份内的工作也是拖拖拉拉一副懒洋洋无所谓的样子，偶尔还会听到他们私底下抱怨工作没劲，太累，每月工资都不够花。作为领导的吴昆虎自己也知道大家心里在想什么，其实自己也就是一个小小的芝麻官，工资也没高多少，也帮不了大家什么忙。可是工作不能不做啊！所以自己忙里忙外累得不行，还是坚持着。可是就这样还不行，昨天，上级领导发火了，问吴昆虎这个领导是怎么当的，说他最近工作做得一塌糊涂。吴昆虎郁闷得不行。 请问： 1、您认为吴昆虎目前在管理上存在哪些问题？ 2、如果您是吴昆虎，应该该如何改善目前的处境？,问题诊断,1、 不清； 2、自我 不足； 3、缺乏工作 的思路； 4、 分解不够； 5、缺乏 能力； 6、 技能不足； 7、和下属的 不够。,角色定位,激励,梳理,任务,团队领导,激励,信任,改善措施,1、 状态的调整； 2、 自身的工作职责、工作目标及差距； 3、差距原因 ； 4、对影响因素作风险及 性分析； 5、和 做坦诚且深入的沟通； 6、确定并实施 措施； 7、将不可控的因素请求 的支持。,自我,梳理,分析,可控性,下属,改善,上级,管理的真谛,7,管人,理事,管理,自我管理,管理就是通过他人实现工作目标！,成长中的困惑：,班组长成长中的障碍,9,做小事、育人才，育人才 、做大事。,我的成长路径：,技术型风格,管理型风格,领导型风格,班组长的管理职责,8,人员管理,现场管理,化：激励、指导、沟通 化：命令、监督、考核,导向：质量、成本、产量 导向：材料、设备、工艺,结果,过程,人性,制度,如何衡量管理的有效性？,9,Productivity：人员效率/产量/产能利用率 Quality：报废率/一次合格率/客户投诉率 Cost：水电煤气等费用的降低/现场浪费的消除 Delivery：交期/计划达成率 Safety：安全/安全隐患/员工安全意识 Morale：人员流动率/员工缺勤率/员工满意度,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,初始状态,管理失效,管理有效,员工积极性/团队凝聚力,12,11,人员管理的核心原则,人创造环境， 环境造就 人。,少数 多数,1。班组长是 ； 2。班组长是 ； 3。班组长是 。 1。班组长不是 ； 2。班组长不是 ； 3。班组长不是 。,指挥,教练,舵手,消防队长,警察,保姆,协管员,导演,护士,医生,上帝,管道工,班组长的角色定位,1。班组长是教练：亲和力； 2。班组长是舵手：控制力； 3。班组长是指挥：影响力。 1。班组长不是警察； 2。班组长不是保姆; 3。班组长不是消防队长 .,刚 柔 并 济,班组长的角色定位,16,案例：刚柔并济应用,王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后怒气冲冲地来找领导！ 如果您是他的领导，您该怎么办？,发展战略,组织设计,岗位职责,工作任务,任务 内容,需要时间,责任人员,工作计划表,执行点检表,企业管理与目标分解,17,基于绩效的管理流程,18,19,工作改善,P,D,C,A,岗位职责,19,班组长的素质要求（配对题）,意识,不恰当的班组长类型,弱项素质特征,中兼,中艰,中煎,中奸,能力,激情,责任,中坚：中坚力量、中流砥柱！,碌碌无为型,心有余而力不足型,不温不火型,欺上瞒下型,表现特征（别称）,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,案例：没有责任感的年轻人,21,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,我的职业成长,1) 提升职业智慧。 2) 处理好团队和人际关系。 3) 培养积极的心态。 4) 消除自我限制。 5) 清晰的职业目标 。,企 业 发 展,职 业 发 展,员工成长,制造产品 培育人才,职业循环圈,23,格局决定结局！,“我曾经想改变周围的人， 但我发现周围的人都很难改变！ 我曾经想改变周围的世界， 但我发现这世界更难改变！ 后来我不得不改变我自己， 我惊喜地发现： 当我改变了我自己， 我就可以改变周围的人， 甚至还可以改变周围的世界！”,共勉,24,我的岗位成熟度,管理型成熟度：_ 技术型成熟度：_ 综 合 成 熟 度：_,知人者智，自知者明。 老子,25,现场管理实务篇,26,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员 材料 设备 信息 能源,质量 服务 价格 品牌 技术,27,迅发公司班组长李部庆工作非常敬业，喜欢亲自完成重要的事情，但最近因生产繁忙经常觉得力不从心，计划问题、设备问题、质量问题、安全问题、产量问题、人员流动问题叠加在一起压得李部庆踹不过气来，更让他烦恼的是，除了现场任务繁重之外，公司项目会议最近也越来越多了，李班长四处赶场，难免有时会忘了会议计划及项目任务，导致他的领导王涛最近收到跨部门投诉数量成递增的趋势。 请问：面对如此尴尬的处境，假设您是李部庆，您会怎么办？,案例分析：理不清的李部庆,28,团队合作,设备,质量,成本,5S及目视化,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,现场管理之屋,29,3、班组长的价值不是体现在自己做了多少事情，而是让团队创造了更多的价值。,1、向上找意义、向下找方法；,2、领导管两头，员工中间走；,现场管理之屋的内涵,30,3N：过程控制不接受、不生产、不传递不良品 4M：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理 5S：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养 6W：解决问题Why?Who?What?How?Where?When? 7M：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、 库存过高、动作不合理、不良品,班组长的现场管理系统,维持,改善,不重要,紧急,不紧急,重 要,I：缩减,II：扩大,III：限制,IV：消除,提升效率 计划改善,事先规划 准备资源,量力而行 委托授权,事先计划 自我控制,时间管理策略矩阵,32,班组长高效的一天,33,34,如何做好现场计划管理？ 如何做好现场物料管理？ 如何做好现场设备管理？ 如何做好现场质量管理？ 如何做好现场安全管理？ 如何做好现场5S管理？ 如何做好现场效率管理？ 如何分析与解决现场各类问题？ 如何调动员工参与现场改善？ 讨论：如何提升管理的质量和效率？,班组长现场管理困惑,35,头脑风暴法的规则, 确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,头脑风暴：有问题不是坏事,36,问题的定义,当现状偏离 达到需要纠正的程度就叫做问题。,37,问题的定义,当现状偏离目标或标准达到需要纠正的程度就叫做问题。,38,现场问题的类型,从时机来分：己发生问题问题、潜在的问题,从目标来分：、,从原因来分：4 ,问题的通用表现形式：七大浪费,39,差距型问题,预防型问题,改善型问题,有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题 解决问题是一种技能,问题意识,40,解决问题的素质要求,（经验判断）+（专业知识）+（思维技能）,第一招:查检表收数据 第二招:柏拉图抓重点 第三招:鱼骨图找要因 第四招:直方图显分布 第五招:管制图防变异 第六招:散布图看相关 第七招:层别法找差异,QC七大手法简介,42,为什么要做该作业？ ( Why ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进行？ ( Where ) 作业在什么时候开始和完成?( When ),How Much,5W1H法,43,解决办法：,五个为什么？,44,PDCA循环圈,Plan 计划 Do 实施 Check 检查 Action 改善,45,( ),+ ( ),+ ( ),解决问题的素质要求,46,PDCA解决问题的流程,47,48,员工及团队管理实务篇,49,罗地亚科技有限公司为知名外资企业，于1998年正式投产，鉴于产品技术含量较高、工艺复杂，且公司产品处于市场垄断地位，员工收入福利水平曾长期处于市场领先地位，企业在人才市场拥有极强的号召力。 张鸣为公司的老员工，由于其专业技能过硬、且企业忠诚度高，于2006年有幸被提拔成红旗班的班组长，在他的领导下红旗班的员工士气高昂、屡创佳绩，他的团队多次被评为优秀团队。 然而好景不长，在企业利润下滑、公司薪资福利的市场号召力下降、企业招工难、新员工以90后居多的大背景下，红旗班辉煌渐失，甚至出现人心不稳，老员工消极怠工，新员工流动率加大等尴尬现象。 张班长为此非常苦恼，经常思考自己到底该何去何从？如何才能重塑红旗班的辉煌呢？ 请问：假如您是张班长，您该怎么办？,案例分析：没落的红旗班,50,领导是 人们并施加 为达到一定 而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。,什么是领导？,51,领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。,什么是领导？,班组文化建设,53,好环境是一种生产力！,领导影响力,权力性影响力,威 信,感 情 因 素,知 识 因 素,才 能 因 素,品 格 因 素,资 历 因 素,职 位 因 素,传 统 因 素,非权力性影响力,亲 切 感,信 赖 感,敬 佩 感