质量管理(qc)小组活动基础知识培训

,国内及行业QC活动情况,1,4,2,3,QC小组活动基础知识,QC活动统计技术运用,QC在精益管理中的作用,培训内容,我国是从1978年开始开展QC小组活动，至今已有35年多。 其发展历程分为四个阶段： 1、试点阶段（19781979年） 1978年9月，北京内燃机总厂作为试点企业，诞生了我国第一个QC小组。随后，在国内一批专家、学者致力介绍、传播和推动下，1979年8月成立了中国质量管理协会,2、推广阶段（19801985年） 1980年3月，国家经委颁发了工业企业全面质量管理暂行办法，其中对QC小组活动提出了基本要求,3、发展阶段（19861997年） 、深化阶段（1998年至今）,背景资料,据不完全统计，19802010年，全国累计注册的QC小组数量达到3100多万个，累计创造可以计算的经济效益达到6560多亿元，一共命名全国优秀QC小组27245个，全国质量信得过班组4378个。1996-2010年命名全国QC小组活动优秀企业1543个、卓越领导者1022名、优秀推进者968名,1989年，国家烟草专卖（总公司）组织开展行业QC小组活动。2013年7月23日至24日，国家局召开了全国烟草行业第二十四届优秀质量管理小组成果发布会。来自行业工商企业各基层单位的58个小组发布了课题成果，评选出一等奖成果14个、二等奖成果20个，三等奖成果24个，并将获得一等奖的14个成果将推荐到中国质量协会，参加“全国优秀质量管理小组”评选 目前，全行业共有5340个质量管理小组坚持开展活动，取得成果5200多项，创造直接经济效益3.52亿元，参加小组活动的人数占职工总数的18.5%，具有中质协初、中、高级诊断师资质人数分别为1310人、344人、5人。24年来，烟草行业通过坚持开展质量管理小组活动，弘扬了爱岗敬业的奉献精神，培养锻炼了职工队伍，解决了生产经营中的各种课题，保障和提高了产品质量，降低了原辅材料和能源消耗，为企业的发展做出了巨大贡献,一、QC小组的定义 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营策略、方针、目标和生产或现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、 提高人的素质和社会效益或经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,“小”指小课题，小成果。 “实”即指在小组活动的整个过程中，要实事求是，要务实、求实、扎实，通过扎扎实实的活动，取得实实在在的效果。 “活”指小组活动形式和发表形式灵活多样，生动活泼，使小组活动有吸引力和凝聚力，使职工愿意参加。 “新”指小组成员的思想观念，活动方式，成果发表等方面有创新，勇于探索新方法、新形式 【小、实、活、新】,QC小组活动的原则,QC小组课题分类 (一)问题解决型；分为四类,现场型课题：通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善作业环境为选题范围，课题较小，难度不大，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大 服务型课题：通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快，经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显 攻关型课题：通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著 管理型课题：通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，有的涉及多部门协作，课题难度也不相同，效果差别也较大,（二）创新型课题,运用新的思维方式、创新的办法，使用新办法，实现预期目的的课题。由于课题是以往不曾有过的，因此无现状可调查。但是为了实现预期目标可以有多种方案，应由小组人员运用创新思维提出，并对各种方案进行分析论证和评价，必要时进行模拟试验，选择最佳方案，然后付诸实施。活动程序与问题解决型有所不同。,两种类型课题区别,二、QC小组活动主要有哪些特点？,1、明显的自主性-自我教育、自主管理、自愿参加。,2、广泛的群众性-人人都可以参加，组内平等、互相尊重、提倡自我实现。,3、高度的民主性-民主的结合、民主的活动；小组长自然产生、组内无训政。,4、严密的科学性-P、D、C、A程序 逻辑思维模式 数据资料说话 数理统计方法,注意：这是最基本的要求，也是我们要重点要掌握的内容！,三、QC小组的注册登记,为了便于管理，组建QC小组应认真做好注册登记工作。注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放、登记编号和统一保管。 每年要进行一次重新登记，以便确认该QC小组是否还存在，或有什么变动。对停止活动持续半年的QC小组予以注销。 注意： QC小组的注册登记每年进行一次；而QC小组活动课题的注册登记，应是每选择一个活动课题，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。（两者不可混淆）,四、QC小组活动过程与课题的选择,1、选题依据 A 根据方针目标和工作中心； B 工作现场存在的关键或薄弱环节； C 你的用户需要解决的问题。,3 、 选题范围 一般来说，没有严格的规定。但必须是结合本部门工作内容（范围）选，可以是教学方面的（工作方法的改进、指标的提高），也可以是管理方面的。 4 选题要点 A 与单位的方针目标相结合；B 先易后难；C 选题要具体、明确；D 活动周期要短；E 提倡选“小”课题。（有时有的课题比较大，小组在一个周期内难以完成，所以不妨把大的划成较小的课题分期解决。下面介绍几种常用的办法，以供参考；）,2、课题来源 A 小组自选； B 指导性课题；（由上级推荐小组自选） C 指令性课题。（以行政命令下达）,（一）课题的选择,【A 】 杜绝大而笼统课题； 如：“新形势下制售假冒卷烟网络规律研究 ” “卷烟市场监管 ” “打造精益物流卷烟配送 ” “烟叶成熟采烤管理 ” 【B】 题目要准确，文字要精练； 有的小组选题用字很多，课题不明确，无 特点。 如： “大力推行全面质量管理，增加经济 效益使企业跨入一级企业行列”,5 选题中的注意事项,以下几个课题名称就比较好； “解决显像管跳火” 文字精练，内容具体 该七个字说明三层意思 1.解决小组活动类型，不是什么学习、推广、管理，是解决技术难关。2.显像管是本次活动的对象。3.跳火活动内容。 又如：“降低不良品损失，提高经济效益”、“解决压缩机漏油问题,二、质量管理（QC）小组活动的一般程序,QC小组应遵循和运用PDCA循环、统计技术等科学方法，对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进。使之不断循环前进，阶梯上升,（一）做好现状调查 现场调查是解决问题的出发点，通过现状找到现状与方针目标及用户的需求差距，找到解决问题的关键。调查结果要用数据说话，才能找到主攻方向，也为效果检查提供参考数据和依据，所以要特别重视。调查时要注重客观性、时间性，即真实可靠，数据处理、统计工具运用得当，活动起止时间要有所约束。（需要的是现状而不是历史）,（二）设定目标值 明确的“目的性”为小组活动明确了具体的奋斗方向，也为检查提供了依据。设定目标时要注意目标与课题的一致性，目标值不能设的太多（最多不能超过3个），要进行可行性分析，要考虑多方面因素：人力、物力、财力、硬件设施条件、时间等因素,（三）做好原因分析 把现状调查找到的主要质量问题，按照人、机、料、法、环、测等六大因素进行分析，找到造成质量问题的原因。原因分析一般采用“因果图”,“两图一表”： 两图指排列图和鱼骨图，一表是检查对策表。,“因果图”、鱼骨图，即特性要因图，由日本品管大师石川馨教授提出，所以也叫石川图，因其形似鱼骨而得名，也有称鱼刺图,鱼骨图有什么作用？ 通过此图形的绘制来寻找影响特性（或结果）的各要因（或原因）。特性要因图之构成是先列出发生品质变异的项目（即特性），然后对造成变异的因素进行分析，亦可以按照生产中的4M1E因素（人、机、料、法、环）进行分析，将造成品质变异的原因一一列出。通过分析和验证找到主要原因，针对进行对策达到改善目的。常与检查表、排列图等配合使用,原因分析一般采用因果图， 它有如下好处： 画法简便 按五大因素找问题带有提示性，不易漏项 可以起记录作用 容易发挥群体作用，相互启发,人员,设备,环境,物料、方法,专业技能培训优良率低,操作不规范,人员脱岗次数占比大,熟练工人占比少,检测数据录入不及时,信息系统无响应,网络故障率高,计算机运行慢,检测设备运行不正常,检测项目多,检测种类多,检测工作量大,数据记录及录入用时占比大,检测室发热设备多,检测设备故障率高,检测室温度高,复烤烟叶水 分检测时长,因果图,（四）确定主要原因 通过原因分析，找到各种各样的原因，从众多原因中确定几个主要原因抓住关键的少数。一般常用的是“排列图”和“因素评分表”也可以用“01”打分法,某月某机种发生问题不良报表：,案例示意,使用：在现状调查中和原因分析中，能或有用数据的原因，建议最好用排列图，没有数据的用其它2种方法中任一种均可。要点：抓住关键的少数,什么是排列图 排列图，由意大利科学家帕雷特提出，所以也叫柏拉图和帕雷特图，或主次因素排列图。它主要是根据”关键的少数，次要的多数”的原理而作成,排列图有什么作用？ 在工厂的实际作业过程中，造成不良的原因很多，但有一些是主要的，有一些是次要的。排列图就是将这些因素加以量化，对占80%以上的主要项目加以原因调查、分析，并采取适当的对策、措施进行改善，以达到解决问题的目的,排列图如何制作 使用排列图进行分析，必须要确定不良项目分类，按项目分类进行数据的统计与汇总，再按所得数据绘制出曲线与直方形图。具体步骤： 1. 决定分析的期间，以确定进行数据的选取； 2. 将统计数据按项目别进行分类登记； 3. 各项目数据按大小顺程依次自左向右排列在横坐标轴上（即大数靠近左纵坐标轴）； 4. 以左纵坐标表示项目的数量，以右纵坐标表示所占累计百分率； 5. 在横坐标上绘制每个项目的直方图形； 6. 逐项累计项目数量所占百分率，并将累计百分率标识在排列图上,连接百分率曲线，排列图即基本形成； 7. 排列图绘制出来后，应有必要的分析，指出占80%以上不良的最高几项； 例如本案例分析结果：本机种偏位、立碑和虚焊三项不良占总不良数的85.46%，应重点进行分析对策。 8. 针对具体不良项目进行分析，这要用到鱼骨图； 9. 通过鱼骨图分析及验证，可以找到各项不良的根本原因，然后针对根本原因进行对策,可作成分析对策表； 10.要进行对策效果验证，改善后的数据可再次绘制排列图，与改善前进行对比，观察比例、数量、项目方面的变化，以确认改善效果。 11.最后要作出结论，将有效对策展开、恒定并固化。,（五）制定对策 制定对策就是针对影响质量的主要原因，对目标值，提出达到本次活动的具体措施计划。这个计划一般用对策表表格的形式列出，对策表的设计按5W1H进行，即是为什么要制定对策、做什么、在哪里做、谁做、何时做完和怎样做。 注意事项：1、项目所列必须是第四步已确认的要因；2、措施必须是能够实施的，不能是空口号；3、任务分配时必须是QC小组成员参与。,对策表,（六）实施对策 把对策表中计划付诸实施，这是QC小组创造财富的具体步骤，必须严格按对策表中计划进行，并记录。需要注意问题是实施过程中每月要检查一次，在实施中若发现对策表所列措施有问题，要及时修改，但需经小组讨论通过。,（七）效果检查 对策实施后效果如何，需要进行检查。检查方法主要是把活动后的状况与活动前的状况进行比较。可用排列图、柱状图对比效果。 注意的问题：1、要有明确的目的性，针对目标值检查，目标值要与检查项目一致（前呼后应）；2、检查要与实施后调查数据作依据，用数理统计工具处理后得出结论；3、小组活动效果要有权威部门进行认证。特别是经济效益。,（八）制定巩固措施 对那些在活动中能够防止问题再发生的行之有效的措施，可以通过修订技术文件和管理文件的办法，将其纳入制度、规范或标准中。 需要注意的是：1、巩固措施必须是本次活动中对策表已经列