企业增长组合战理论框架

2001年9月,实现企业增长的业务组合战略 新进或撤出业务的选择和衡量,目录,科尔尼公司简介 实现增长的业务组合战略 - 理论框架 案例 I: 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础 案例 II: 中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长 结论,科尔尼公司简介,科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一,英国 波兰 比利时 意大利 俄罗斯 西班牙 捷克,创立于1926年 超过2500名管理顾问 全球65家分支机构 平均咨询人员经验：10年,菲律宾 澳大利亚 香港 印度 新加坡,日本 韩国 中国 马来西亚 新西兰,阿根廷 巴西 委内瑞拉,瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国 挪威,美国 加拿大 墨西哥,南美,北美,欧洲,亚太,非洲,南非,自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发展最快的战略管理顾问公司,1984 1994 1995 1996 1997 1998 1999,3,200万美元,12亿美元,10亿美元,8.7亿美元,6.5亿美元,1926 - 1964 - 1974 - 1994 - 1998 -,公司在北美成立 进入欧洲 进入亚太 进入南美 进入非洲,15亿美元,3.5亿美元,我们的领先地位主要反映在业务上,我们提供高价值的管理顾问业务 自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战 我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务 我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系 我们的服务尤其重视可行性 我们的项目成果遍及全球，并被运用于各种不同的经济体制 科尔尼公司每年大约完成数千个项目，我们的客户的百分之八十是老客户 由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力,ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝,英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-克莱斯勒 欧共体 联邦快递 法国电讯,罗尔斯罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃 新加坡发展银行,通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子,客户选列,我们的客户关系反映了我们的成功历史,四通集团 小天鹅集团 戴姆勒-克莱斯勒(中国) 飞利浦(中国) 家乐福 浦东发展银行 日产汽车(中国),科尔尼 公司,策略和经营能力,EDS档案 99年营业额达185亿美元；13万名雇员遍布45多个国家；拥有领先的计算机电子技术、广泛的程序管理能力，是信息技术行业的领先企业,技术能力,我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和领先的信息技术集团,八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务,科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国 有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业,科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一,我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问,市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 客户服务,主要服务类型,汽车 化工 消费品 食品和饮料 重工业 机械设备 电子 电气 医药 电讯 运输,涉及行业,开篇语,对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制,实现增长的业务组合战略 理论框架,什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去？,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争 / 变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 .,不增长的风险,为何增长?,增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 .,为什么增长对公司来讲十分重要?,企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向 近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长策略,可以运用一套系统的方法来回答这两个问题,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,阶段：,主要任务：,评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 设计具体实施方案,实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施,成果:,决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”,就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案,实现价值,战略设计,评估选择方案: 今天的重点,评估过程: 科尔尼公司的模块方法,确定增长方式,评估增长的 准备情况,设计、计划和实施明确的增长战略,核心竞争力,详尽的战略事实信息库,远景目标和可选择的方法的制定,能力差距分析,管理/组织结构评估,公司业务组合 / 建立母公司的优势分析,评估过程细节,模块,描述,核心竞争力回顾,评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展,详尽的战略事实信息库,理解增长要求 文化/资源 时间 扩张的必要条件,能力差距分析,确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距,建立母公司优势评估,从公司角度确定增长的方式,领域,确定可选择的增长方式,评估增长机会成熟度,远景目标确定,检验/回顾现有增长目标 制定增长的可能方式,管理评估,评估公司文化/准备情况/发展所需技巧,理解公司的核心竞争力是评估的一个起点,一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿,核心竞争力的定义,核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在,几种竞争优势来源,资产,战略性资产,能力,核心竞争力,核心竞争力确认过程,公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会,明确未来成功的基础,评估各项基础的特征,列出竞争力,竞争力排序,确认,导出结论,核心小组列出核心因素并对各竞争力排序,核心小组 从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现,在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司,价值创造,我们设计和能够创造的未来,可接受的未来,现在,过去,反向考虑,时间,对战略增长途径的深刻理解,战略要点,详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础,1.0 了解市场动态 需求变化/驱动力 顾客需求 技术 2.0 了解经济形式 产品利润率 顾客获益性 3.0 评估竞争对手的定位 经济成本定位 差异性因素 战略定位,“在哪里竞争” 参与战略 - 现在 - 未来 “如何竞争” 内部行动 外部行动,未来技术的发展如何影响市场？,什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？,哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？,增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？,顾客需求是什么？需求模式如何变化？,公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?,产生差异性的驱动力是什么， 公司与其竞争对手有什么差异？,评估问题,战略事实信息库能够提供: 为发展战略的设计和评估提供方向和内容 决策带来的即时影响,范围,3.竞争定位,技术,产品利润率,顾客获益率,需求变化/驱动力,顾客需求,成本定位,差异性因素,2.0 经济动态,1.0 市场动态,顾客需求,PUD Sort Air Road,评估结果,EE,% of Customers,100,0,A,1,2,3,4,3,5,1,3,1,1,5,1,3,1,2,1,1,3,2,4,2,1,3,5,3,3,1,3,2,2,5,1,3,2,Wt Avg,Costs,影响,细分市场增长,技术,影响,技术,技术,技术,利用信息库进行分析和评估：示意,使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估,增长前景 战略业务范围 市场定位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/环境 客户基础,1,2,3,4,5,评分,高,低,客户公司,行业领导,业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证,母公司协同效应,母公司风格,成本 营业额 竞争力,战略控制 战略计划 财务控制,业务组合,母公司优势来源,是否相称?,业务剥离会带来附加价值吗?,如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值,价值,该业务独立存在时对X的价值,该业务对Y，一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值,考虑到业务组合的协同效益时该业务对X的价值,由X的其他业务带来的协同效益,由Y的其他业务带来的协同效益,客户,高科技电子公司 白色家电制造商,国家,中国 中国,解决的关键问题,充分利用核心竞争力 选择进入和退出的业务 建立增长的基础 远景目标驱动增长 拓展核心竞争力 选择增长的模式和方式 (哪里增长和怎样增长),我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法,案例I 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础,概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略,客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场 在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司 公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略 科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略