麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分

1、0 业务技能培训 BPR概述 大客户管理 网络资源调配流程（ SLA） 市场预测 滚动性投资管理 组织架构 关键业绩指标体系 业绩理念 培训内容 页码 1 57 122 157 185 235 266 319 1 BPR概述内容 本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做 BPR？） 业务流程重组的概念 （ BPR是什么？） 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 （ BPR核心特征？ ） 实施本地网流程重组需要考虑的几个问题 （ 如何推广 BPR？） 2 中国电信 产品及业务加速多样化 技术创新极快、不确定性很大 市场响应问题、大客户流失 普通客户的期望值不断提高 顾客 （ Customer） 技术变化 （ Change） 竞争 （ Competition） 本地网业务流程重组的背景及其必要性 新的竞争格局 市场份额下滑 价格压力（如长话） 大环境 资本市场的要求 WTO的压力 监管环境的压力加剧 3 中国电信已提出了集团公司战略目标 有力的资本 投资控制 世界级的现代电信运营商需领先的六个方面 强大的营销 和销售能力 不间断的 新增长点 良好的人力 资源管理 有效的监管 管理

2、 高效的运行 与客户服务 全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团 集团公司战略目标 4 达到集团公司战略目标还需越过重重障碍 体制 架构 流程 机制 IT 观念 全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团 集团公司战略目标 5 阻碍中国电信发展 可能的问题症结 阻碍中国电信发展 可能的问题症结 1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等） 2. 国企组织架构的通病 不扁平且缺乏责、权、利统一，及清晰的业绩责任中心 3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求 4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设臵及考核分配机制落后 5. 管理信息系统分散孤立 6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，观念尤其是效益观念也要改变 体制 架构 流程 机制 IT 观念 需要根本性的突破，以做到 以客户为中心 以市场为导向 以效益为目标 6 BPR概述内容 本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做 BPR？） 业务流程重组的概念 （ BPR是什

3、么？） 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 （ BPR核心特征？ ） 实施本地网流程重组需要考虑的几个问题 （ 如何推广 BPR？） 7 业务流程重组的概念 定义：什么是业务流程重组 动因：业务流程重组的原因 时机：什么时候开展业务流程重组 方法：业务流程重组的一般过程 关键：如何获得流程重组项目的成功 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善 (国际电信案例 ) 8 什么是业务流程重组 (BPR)? 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以 顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程 -Hammer & Champy BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离 BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量 9 业务流程重组的辨析 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是 全方位地而非片面地

4、思考问题 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 BPR不是 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 精兵简政的单一行动 良好管理及优秀管理人员的替代品 10 进行业务流程重组的动因 顾客 Consumer 竞争 Competition 变化 Change 如何满足顾客需求 如何快速响应变化 如何适应残酷竞争 大就是好 大规模工业化时代 管理成就： 专业化分工 组织分层制 3C”时代 现代企业已进入 3C”时代 11 工业时代管理模式在 3C”时代的不适症 管理效率 客户服务 信息沟通 工作流程 组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意； 管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下； 信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误； 流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带； 12 什么时候开展业务流程重组 处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施 BPR 需要实施 BPR的三类企业： 企业身陷困境，处于背水一战的状态 企业目前情况尚可，但可能会陷入困境 目前业绩良好

5、同时希望将对手远远甩开 实施 BPR的时机： 出现生存危机，员工配合意愿强，愿意为 BPR承担分外的工作 主要竞争对手有较大的进取动作 发现 BPR可以带来远高于业内平均水平的运作能力 13 怎么开展业务流程重组 BPR的一般过程 计划和启动 调研与诊断 重新设计 方案实施 后期工作 概念准备 组织准备 标杆研究 内部调查 专家会诊 设计备选方案 方案评估 方案审批 试点 调整 推广 配套改革 周期性评估 持续改进 14 管理层流程重组研讨会现状描述报告战略和发展趋势来自各业务最终客户的需求其他公司优秀经验问题确认主要需求需考虑的其他影响因素，如组织、人员和技术等A s I s D el i v er ab l esExecu ti v e D esi g n Sessi o n sD etai l ed D esi g n Sessi o n sH i g h L ev el D esi g n Sessi o n s综合多种信息并对流程再造形成共识 15 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持 战 略 信 息 系 统 业 绩

6、 评 估 业 务 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 16 如何获得流程重组项目的成功 -BPR实施成功的关键因素 因地制宜，量体裁衣 BPR 实施成功 抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到 17 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点 14) 缜密的实施策略 (要点 510) 有效的项目组织及管理 (要点 1115) 主动的变革管理 (要点 1620) 成功的要点 业务流程重组实施的要点 18 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 设立精确目标及里程碑 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少 主要领导亲自抓 投入最优秀人员 要点 1： 要点 2： 要点 3： 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程 精通管理和业务的专家是流程的所有者，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想 所有相关部门参与 要点 4： 19 缜密的实施策略 考虑使

7、用试点改进推广方法 要点 5： 业务流程重组不可能一步到位，要通过试点改进推广的多次循环，不断发现问题和作出改进 仔细选择试点部门 /领域 要点 6： 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门 /领域作为第一波的实施部门 避免采用过分理想化的方案 要点 7： 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决 慎重评价实施方法 要点 8： 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程 缜密筹划实施进程 要点 9： 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能 集中精力，力求早期显现成果 要点 10： 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力 20 有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革 要点 11： 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施 BPR会改变组织中人们思考和行动的

8、方式，因此应当作配套的组织变革 与其它企业 /部门紧密协作 要点 12： 企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。 密切跟踪项目进展 要点 13： 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键 注意基础数据的准备 要点 14： 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备 鼓励员工广泛参与 要点 15： 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明， 1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果 21 主动的变革管理 寻找合适的高层支持者 要点 16： 项目最高负责人可以扮演项目大使的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩 营造紧迫感 要点 17： 在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度 充分激励项目成员 要点 18： 要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安臵问题员工地方。 与利益相关者持续沟通 要点 19： 变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷静 要点 20： 项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的兴奋 沮丧 兴奋的 S型过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动 22 BPR的陷阱 23 实施 BPR的风险与防范 实施 BPR的风险 生产不稳定 发展速度下降 员工士气消沉 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足 变革夭折 或失败！ 风险防范措施 正确把握重组的条件和时机 正确选择要重组的流程和环节 重视自上而下的领导和自下而上的变革 正确理解和发挥 IT的作用 配套改革要跟上 24 电信行业的 BPR案例：美国 RBOC（ 1/3）

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