第五期裕兴集团企业内刊《裕兴》季刊

1、2008年10月内刊第五期2008年10月内刊第五期做一个合格的企业公民孙立军 副总裁前段时间有幸拜读了万通公司董事长冯伦写的野蛮生长一书，作为改革开放以后的第一代民营企业家，作者列举了自身以及身边发生的很多实例，总结了民营企业改革开放后30年来成败兴衰的历史逻辑，写的很鲜活，也很风趣。读罢感慨颇多。公关部为企业内刊向我约稿，结合裕兴公司的发展历程，在这里谈一点体会。民营企业与国营企业比较起来，制度的约束相对欠缺，没有上级单位，除了行政、法律方面强制性的监督以外，不需要接受其他人的监督。民企内部存在着资本积累时期普遍的、原始的“暴利”冲动倾向，再加上改革开放初期外部法制环境不完善，违反规则的成本相对较低，造成民营企业的高度不稳定性。现在回头看看，和我们同时代成长的民营企业已经所剩不多，存活下来的都是能够及早觉悟，主动调整和约束自己，使自己的经营行为符合时代的主流价值观的“自觉革命者”。北京人都知道早期的某电器公司是菜市口一间倒卖水货日本电器的私营企业，但今天已经登陆香港资本市场，完成了从第一代民营企业向现代企业的转变。而同时期、同样辉煌的“超音波电器”今天已经不见了踪影。正应了一句老话

2、：幸福的家庭都是一样的、不幸的家庭各有各的不幸！处理不好“色”与“戒”（指本能的利益动机和制度、道德要求）这一对矛盾，企业长总裁寄语主办： 裕兴集团出刊： 裕兴编辑部裕兴编辑部编辑委员会名单顾问： 李振环 金维克总编审： 王安中总编： 黄为主编： 张莹组稿编辑：张 莹杜君芳张晓敏苏友泉Angel编辑部联系方式：北京市西城区德胜门外新风街2号天成科技大厦B座7层邮编： 100088电话： 86-10-62352535-562传真： 86-10-82273395本刊为企业内部刊物，仅供交流赠阅。2008年10月总第5期全面提升和深化与华为的合作时间过的真快，转眼间又到了金秋十月，春华秋实，“一望山川耀眼黄”。在这收获的季节里，裕兴与华为的合作也结出累累硕果。集团召开2008年度中期工作会议2008年8月5日，在北京召开了裕兴集团2008年度中期工作会议。服务在第一线的兄弟们在裕兴软件，有那么十几位同事的办公座位常常是空的，因为他们常年出差在深圳、上海、沈阳等地，为我们的客户进行现场服务。裕兴上市内幕内地民企海外上市的先驱1999年12月中旬裕兴上市获批准，在第二次被搁置了两个多月之后，裕兴

3、终于拿到了上市的 “通行证”，上市的工作又可以继续进行了。终于在2000年1月31日那一天，裕兴在香港创业板正式挂牌上市了。P0P06P08P3记裕兴与华为合作进入新纪元旅友日记0内刊第五期交税，而少报收入，怎么能够获得政府如此的支持？又何来业绩表现，赢得购买我们股票的股东们的认可，超额认购几十倍呢？这就是社会对好企业公民的回报！万科的董事长王石总结万科20多年发展道路时，提出了四点经验：1、企业应该做简单而不是做复杂：三九的多元化和万科的专业化是两个鲜明的对照。2、做透明而不是封闭：封闭是为了逃避外界的监管，最终内部监控成本无限增高。阳光是最好的消毒剂。3、做规范而不是权谋：权谋与诚实守信背道而驰，而诚实守信是商业社会的基石。4、追求公平回报而不是暴利：暴利损害他人利益，不能长久；暴利麻痹自己，最终会因不能适应环境变化而消亡。我觉得这四点经验十分精辟，也代表了我们的心声。今天，我们做为一家境外上市公司，已经进入企业发展的高级阶段，不仅在外部交往中要强调遵纪守法、诚实守信，自觉抵制各种不良诱惑，在公司内部治理方面更要从一点一滴做起，加强制度建设，完善治理机制，提倡商业原则和契约精神，培

4、养遵纪守法意识，努力完成从创业企业向现代企业的转变，为企业自身和社会发展做出应有的贡献。不大，组织也不可能长久。裕兴公司创立于90年代初期，从公司设立之日开始，所有民营企业所遇到的种种坎坷和诱惑都始终伴随着我们，我们有成功的喜悦，也有失败的苦恼，所幸的是我们始终坚持遵纪守法、诚实守信的原则，自觉地规范我们的行为，没有像同时代的许多民营企业一样跌倒在成长的道路上。 我们的成功经验是做一个好的企业公民，不但没有使我们吃亏，反而使我们受益匪浅。 很多民营企业为了追求利益最大化，选择了逃税、漏税的财务策略，但我们很早在这方面就有遵纪守法的意识，选择了充分利用国家对高新技术企业的税收优惠政策。以99年为例，我们上缴税金超过5700多万元，收到财政返还4000多万，获得了很好的口碑。等到2000年上市的时候，三年的业绩明明白白，抓住了香港推出创业板的大好时机，只用了80多天就完成了上市所需的审查工作，通过了世界五大会计师事务所之一德勤的严格审计，这在那个时代的民营企业当中实在是不多见的。一个反面的例子是同期登陆香港创业板的杨斌，最后却倒在了做假帐的不诚信上。在我们上市的过程中，地方政府和职能部门全

5、力支持，在遇到意外叫停的情况下，政府主动出面帮助我们协调有关方面，又经过多方努力，最终使事情得到圆满的解决。如果公司不是自觉地规范自己，为了少新闻特别报道全面提升和深化与华为的合作裕兴软件 张健时间过的真快，转眼间又到了金秋十月，春华秋实，“一望山川耀眼黄”。在这收获的季节里，裕兴与华为的合作也结出累累硕果。究竟是什么原因使双方的合作如此高效的转化出成果呢？我们所有经历这一变化的裕兴人都在思考这个问题，回顾这一年来所发生的巨大变化，确实有很多地方值得我们认真地反思和总结。与华为的合作在乐观和不成熟中开始，我们在华为成熟的过程中失去了优势，成功与失败相伴而来回想起来，裕兴与华为在IPTV领域的合作要追溯到2003年，合作主体是华为终端产品线，当时华为内部对IPTV产业还处在摸索阶段，尤其是对于IPTV的整体战略并不像现在这样明确，有很多具体操作也不像今天这样专业，比如对机顶盒产品软硬件的规划、项目进度管理、产品测试等方面都还在摸索，大量的人员还在培养过程中；而当时裕兴则已经处在IPTV机顶盒供应商世界三强的地位，可以说在IPTV机顶盒的研发水平和经验上要远远领先于华为当时的业务水平。华为

6、正是看中了这一点，从开始就选择了裕兴做为他们的合作伙伴，我们就是在这样一个基础上开始了合作。但是，有良好的合作基础不一定带来丰硕的合作成果。在2003年有很多因素困扰着IPTV在国内的快速发展。第一、国内对于IPTV的产业政策是非常不明朗的；第二、IPTV的盈利模式也在不断探讨和争论中；第三、当时国内的宽带基础条件远远不及IPTV发展较快的海外市场；第四、当时IPTV端到端整体解决方案为适应国内的应用情况，还有很多方面在技术上不断地完善。面对国内市场的种种不确定性，迫使华为在技术没有完全准备好的情况下，直接进入国际市场与其他海外电信设备巨头展开竞争。因此，华为在20032006年期间IPTV业务的重点在海外，裕兴在此期间参与了华为最大的海外IPTV项目摩洛哥电信IPTV项目。该项目到目前为止还不能说是成功的，如前所述，技术的不完善使得摩洛哥项目在建设期间经历了很多变数。为了满足摩洛哥电信提出的技术要求，华为更换了H.264编码器、中间件，这些变化都影响到了机顶盒，给裕兴增加了难以估量的额外工作量，但着眼于未来与华为的合作前景，我们在技术上给予华为全力的支持，包括到摩洛哥一线进行现场支持

7、等，使华为看到了裕兴对双方合作的诚意和责任感。然而裕兴和华为为摩洛哥IPTV项目付出的种种努力，并未使双方获得预想中的收获，还给华为的IPTV业务带来最大的一笔亏损，从而引发了华为内部IPTV业务部门的重组。2006年底，与裕兴合作的华为终端产品线彻底退出IPTV业务，该业务由华为数字娱乐产品线全面负责管理。华为数字娱乐产品线过去只是负责华为IPTV中间件的研发与推广，由于业务的关系，他们选择了很多机顶盒合作伙伴。当裕兴倾全力支持华为摩洛哥电信IPTV项目而无暇兼顾与数字娱乐产品线在中间件方面的合作时，他们就已经与裕兴的竞争对手展开了合作。俗话说有得必有失，当裕兴将摩洛哥电信项目牢牢抓在手中时，华为分散风险的合作策略使其引进更多的合作对象，因此裕兴与其他厂商在争夺华为其他项目上正式进入竞争阶段。危机感促使我们调整策略明显感到有竞争压力是在2006年，我们的竞争对手在华为坂田基地建立了永久开发、支持团队，在技术、产品规划、人脉关系等方面与华为数字娱乐产品线保持着密切联系。而此时国内的IPTV产业环境也比前几年有了很大变化，各省市电信、网通都在积极地进行试验网的搭建，商业运营设备的选型、招

8、投标工作也在有条不紊地进行中，华为做为国内最大的电信设备供应商已经感觉到国内市场变化趋势。我们也积极、及时地调整了IPTV的业务策略，加大了在国内开拓市场的力度。华为的头端系统此时日趋成熟，为了应对国内不同运营商对IPTV系统需求的多样性，快速规划并推出不同版本的中间件，华为对机顶盒供应商的要求也随之提高，要求供应商的研发力量更加靠近华为，机顶盒供应商必须具备研发高效、响应及时才能跟上华为及市场的节奏。裕兴的竞争对手在前期的大力投入开始显现竞争优势，而裕兴在2006年2007年上半年总是感觉比华为的步调慢半拍，我们的研发总是被有意无意地安排在次要的、替补的位置上。那时候我们做的很多工作都没有结果，在与华为数字娱乐产品线的合作中逐渐形成了一种恶性循环，即裕兴的研发项目基本没有目的性，完全是为了对接华为系统而做，为了追赶对手进度而做，没有实际具体的目标可言。在这种状态下，裕兴逐渐失去了动力和激情，我们的努力没有得到意料中的效果，反而影响到华为数字娱乐产品线对与我们合作的投入，他们甚至对裕兴的能力产生了质疑。这段时间是我们与华为的合作中最茫然的一段，这种状态急需改变，不能再延续下去，华为对于

9、裕兴的重要性告诉我们必须尽快调整自己的状态。我们带着信心从头再来改变要从自己做起。朱江总裁（以下简称朱总）、王刚执行副总裁（以下简称王总）等公司高层审时度势，有针对性地加大和调整了国内市场的开拓力量。2007年9月底，裕兴软件大力重组并充实公司销售部门，特别加强了国内销售的力量，由刘大军（以下简称刘总）任国内的销售总监，全面负责管理国内销售与合作的相关事宜，经过此次调整效果很快便显现出来。解决问题首先要了解当前状态和问题的症结所在，刘总和我及公司相关同事逐个走访了华为各个部门，充分、坦诚地与华为相关人员进行沟通，虚心听取他们对裕兴的看法、意见以及期望。同时，我们也详细了解了华为在国内外各个IPTV项目的进展状况，带着这些问题我们与朱总、王总及各个部门的领导轮番进行沟通讨论，经过不到一个月的时间，公司便重新确定了与华为合作的目标和策略。 我们的目标是与华为建立紧密互信的合作关系。策略则是通过公司各部门的共同努力，尽快建立双方在研发、产品、销售、市场等多层次、全方位的沟通机制，强化对华为相关项目的投入，成立以研发人员、产品人员为核心的坂田研发团队，最大程度地了解和贴近客户。而战略层面的当务之急是加强双方决策层的沟通，疏通高层间的信息渠道，融洽沟通气氛，建立定期战略合作会晤机制。 目标和措施明确后，公司各部门紧密配合、各尽其责，积极有效地按照公司部署配置的资源投入到具体工作中，在短短半年多的时间里，由大客户部安排、组织的双方高层工作会晤就达三次之多。通过这样的会晤，双方高层坦诚交换意见，共同制定了问题的解决沟通机制，明确各部门的接口，自上而下地推动双方的交流，解决了先前存在的信息交流不畅等问题。同时，我公司的产品、研发部门也都积极参与了会议交流，使华为看到了我们对加强合作关系的重视和紧迫感，使其感受到裕兴是值得信赖、可长期合作的伙伴。在工作的具体实施上，我们根据华为各个版本中间件对应项目的优先级别华为坂田深圳Team研发的同事 左起扬臻、杜彦超、王德栋、刘斌、盛志伟、王斐斐中国区行销部 销售总监 刘大军中国区行销部 高级客户经理 张健我们的目标是与华为建立紧密互信的合作关系。策略则是通过公司各部门的共同努力，尽快建立双方在研发、产品、销售、市场等多层次、全方位的沟通机制，强化对华为相关项目的投入，成立以研发人

《第五期裕兴集团企业内刊《裕兴》季刊》由会员叁***分享，可在线阅读，更多相关《第五期裕兴集团企业内刊《裕兴》季刊》请在金锄头文库上搜索。