(9080)《管理学》西南大学18年12月参考资料

1、西南大学网络与继续教育学院课程考试课程名称：(9080)管理学考试时间：90分钟满分：100分随机出题，参考使用随机出题，参考使用一、单项选择题(本大题共12小题，每道题2.0分，共24.0分)1.“重赏之下必有勇夫”这一俗语最确切地体现如下哪一理论（ ）A.期望理论B.双因素理论C.需要层次论D.公平理论2.由于政府决定进行治理整顿，执行紧缩的财政货币政策，从而影响了组织的目标，这种环境属于（ ）A.经济环境B.国际环境C.文化环境D.政治环境3.随着计算机等信息技术和手段在组织中的广泛运用，组织结构将有可能变得（ ）A. 高度集权化B.不能定论C. 扁平D.高耸4.某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，职能科长8人，科员29人。每一岗位均不设副职。这时，该厂的管理层次为：（ ）A.3B.4C.1D.25.把相似的作业任务编在一起形成一个单位，是按照（ ）划分部门A.职能B.过程C.时间D.人数6.下列关于预测与决策的关系，错误的是：A.预测强调艺术，决策强调客观分析B.预测是科学决策的前提C.预测是为决策服务的D.预测贯穿于决策全过程

2、7.俗话说：“一山难容二虎”、“一条船不能有两个船长”。从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最适当？( )A.一个组织中能人太多必然会造成内耗增加，从而导致效率下降B.组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱C.领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理的效率D.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心8.企业资产的流动性越大，偿债能力就（ ）A.不变B.无法判断C.越强D.越弱9.统计分析表明，“关键的事总是少数，一般的事常是多数”，这意味着控制工作最应重视（ ）。A.客观、精确和具体B.协调计划和组织工作C.突出重点，强调例外D.灵活、及时和适度10.在现代管理理论学派中，认为企业管理没有什么一成不变、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法的学派是( )A.系统管理学派B.权变理论学派C.管理过程学派D.行为科学学派11.对权威类型进行分类是（ ）的内容之一。A.韦伯的行政管理理论B.现代管理理论C.泰罗的科学管理理论D.法约尔的一般管理理论12.有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福共享，有难同当”，并把这种思路贯穿于企业的管理工

3、作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意有福共享，而不愿有难同当。在有难时甚至还有职工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是为什么？( )A.这位老板把激励因素转化成了保健因素B.员工们的横向攀比C.这位老板在搞平均主义D.这位老板对员工激励缺乏系统规划二、多项选择题(本大题共4小题，每道题3.0分，共12.0分)1.组织文化可以分为哪几个层次？（ ）A.组织内亚文化B.行为文化C.物质文化D.精神文化E.制度文化2.有关领导特质理论，下列说法正确的有 （ ）A.领导特质理论清晰地界定了领导者的特质B.领导特质理论是一种抽象性很强的理论C.领导特质理论的研究结果往往具有很大的随意性和不确定性D.领导特质理论也曾被称为“伟人理论”E.20世纪中期后，领导特质理论的倡导者也开始承认情境因素的重要性3.在菲德勒的权变领导理论中，条件评价由三个部分组成，它们是（ ）A.任务结构B.领导者的职务权力C.领导风格D.领导者与被领导者的关系E.权力类型4.属于当代管理理论范

4、畴的有（）A.知识管理理论B.全面质量管理理论C.绩效管理理论D.科学管理学派E.目标管理理论三、判断题(本大题共12小题，每道题2.0分，共24.0分)1.领导艺术具有模式化和规范化的特点。对错2.在团队形成过程中，每个团队都会从一个阶段自然转移至下一个阶段。对错3.确定决策标准是决策制定过程的首要步骤。对错4.韦伯提出的官僚制是一种理想模型，在现实中完全符合这种理想类型的组织很罕见。对错5.决策就是选择方案。对错6.人力资源供给预测最常进行的是长期预测。对错7.控制的内容也就是有关控制的对象的问题。对错8.在设立目标过程中，运用目标管理方法比用传统的目标设立方法，更具有激励员工的作用。对错9.领导特质理论是一种直观性很强的理论，它很少考虑环境因素。对错10.传统管理理论将研究重点放在“事”和“物”上，忽视对人的研究。对错11.根据培训与工作的关系，可以分为正规学校培训、非正规学校培训、短训班和自学等形式。对错12.网络组织是由几个有共同目标和合作协议的组织组成，它具有组织边界清晰的特点。对错四、论述题(本大题共1小题，每道题20.0分，共20.0分)1.组织沟通中的障碍主要有哪些方

5、面？我国企业管理中有许多错误是由于不善于沟通造成的。证实我国企业管理沟通方面确实存在许多问题。这些问题主要表现在：内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策效率;沟通带有明显的个人色彩，甚至用个人感情影响沟通，严重时到了希望他方犯错误的地步;信息沟通反历制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度;信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有信息过滤，管理者难以获得全面准确信息;信息扭曲，管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。 以上问题的原因可以归结为以下几个方面：一 、个人因素(一)对信息的传达着来说 1.关系不清管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什末信息、给谁传递、什末时间传递、采用什末方式传递等含混不清，导致该受到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。 2.表达模糊，导致信息传递错误第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。由于表达不清楚，

6、管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。 3.选择失误，导致信息误解的可能性增大 包括对传送信息的时机把握不准、缺乏审时度势的能力，信息沟通通道或对象选择失误，这些都会影响信息交流的效果。 4.顾虑太多这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。在这样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。 5.缺乏尊重管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚火总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。 （二）对信息的接受者来说1.过度加工，导致信息的模糊或失真 在信息交流过程中，命令或任务传送时，接收方有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“添加”。在企业管理中许多沟通失败的主要原因是接收者对信息做了过多的加工，从而导致信息的模糊或失真。 2.知觉偏差，导致对信息理解的偏差 人们在信息交流或人际沟通中，总习惯于以自己为准则，对不利

7、于自己的信息，要么视而不见，要么熟视无睹，甚至颠倒黑白，以达到防御的目的。3.思想观念上的差异，导致对信息的误解 由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往往会造成思想隔阂或误解，引发冲突，导致信息交流的中断以及人际关系的破裂。二人际关系因素主要包括沟通双方的相互信任程度和相似程度。沟通是传递者与接收者之间交流的过程，不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在企业沟通中，当面对来源不同的同一信息时，员工往往会选择相信他们最值得信任或者关系最好的那个来源的信息。如果上下级之间互相猜疑，只会增加抵触情绪，沟通当中的积极信息往往会被这种情绪所忽略掉。沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。在沟通技巧上，双方的特征如性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，信息的传递就会更加顺利，效果也会越好。 三企业组织结构结构因素 信息传递者在企业中的地位、信息传递链、团体规模等团队结构因素也是影响沟通的原因。许多研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。人们一般愿意与地位较高的人沟通。而信息的传递也趋向于从地位高的流向地位低

8、的。信息传递环节越多，到达接收者的时间也越长，信息失真率则越大，越不利于沟通。因此，企业机构庞大，层次太多，会影响信息沟通的及时性和真实性。 1.沟通中的偏见。在企业中的员工由于受教育程度不同，常常会由于先前的印象而武断的判断一个人，不经过慎重思考就发表意见。由于先入为主，彼此有偏见，不信任对方，使沟通难以持续进行，影响工作效率。五、综合分析题(本大题共1小题，每道题20.0分，共20.0分)综合分析题也即案例分析题。1.浪涛公司 浪涛公司是一家成立于1990 年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此，在2000 年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制

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