集团化企业的组织与人力资源管理(ppt 39)

1、集团化企业的 组织与人力资源管理 报告人：吴向京 山东鲁能人力资源发展中心 自 2 2017/3/29 今日话题 一、我们的研究课题与集团化公司概述 二、当前中国集团化公司在组织与人力资源管理上的问题 三、集团化公司的组织与人力资源管理改良探讨 来自 3 2017/3/29 一、课题与概述 集团化 发展的选择 公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明 500强超过 90%采用集团公司的模式（个别除外：新兴 品战略的家族企业，投资基金）。 你 的发展阶段？ 个人化 （组织创始阶段） 职能化 （组织形成阶段） 功能分层 （组织规范阶段） 产业决策 （组织扩张阶段） 组织创新 （组织再造阶段） 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 来自 4 2017/3/29 显然，大有大的好处 典型目的： 1、金融与实业融合 资金安全与高效 2、产业链 关联交易 低成本 3、市场共享 客户链 4、四两拨千金 少的资金控制大的发言权 股份公司的两类股 权和有限公司的股权分散化 中国式的集团化还有另外的目的： 1、政府的拉郎配 政绩需求 2、企业界装点门面的需要 3、合法避税 你组建集团的目的有

2、哪些？ 来自 5 2017/3/29 然而 ， 大有大的难处 1. 民营企业也好 ， 国有企业也好 ， 股份制企业也好 ， 企业形态在由单一企业向集团企业过渡时 ， 都存在着 “ 管理迷茫 ” ： 2. 不知道企业集团化到底应该做什么工作 ， 怎么做 ， 是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事 ？ 3. 哪些事集团应该做 ， 哪些事集团不应该做 ？ 集团和下属企业的职责分工到底是什么 ？ 4. 集团应该如何才能整合好资源 ， 发挥出集团企业应具备的 、 比单个下属企业所具备的竞争优势 ？ 5. 管理模式应该进行怎么样的提升 ， 才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢 ？ 你遇到哪些管理上的问题 ？ 来自 6 2017/3/29 我们的课题 集团化公司的组织与人力资源管理研究 缘起： 对大型国有企业集团组织与人力资源管理问题的反思 在咨询中针对从单一企业走向集团化的民营企业无奈的思考 对国有背景的新兴集团企业存在问题的整体思考 组成： 公司法人治理结构以及外部相关环境的研究 公司文化与管理现状的诊断 在以上两部分基础上的组织设计建议 人力资源管理各技术模块的设计 基于 来

3、自 7 2017/3/29 来自 8 2017/3/29 二、当前的问题 问题： 1、组织与管理的仿政府化。子分公司在组织、管理、行为习惯上对母公司的克隆，分散资源、造就诸侯 2、总部职能定位混乱，战略管控职能、运作管控职能、中央服务职能不清。 3、对子分公司等业务模块的绩效目标和绩效评估的混乱。 来自 9 2017/3/29 三、我们的建议 量体裁衣 按照大环境许可程度确定法人治理结构 有力的本部 职能清晰的内部组织 制度安排 明确规范的人力资源制度安排 来自 10 2017/3/29 一、法人治理结构 股东 所有权 董事会 经营权（监督权） 监事会 监督权 经理班子 管理权 当前我们的法人治理结构问题： 一方面：所有权缺位，内部人控制，比如电力 另一方面：所有权排斥监督权、取代经营权、控制管理权 比如国资委的全球招聘 本质：初级阶段的特色，相当于 200年前的中外水准 解决：完善董事会，董事会的职能机构：监督、业绩与薪酬委员会 来自 11 2017/3/29 二 、 公司内部组织 集团化公司的常见组织模式： 集团化管理模式 ， 或称母子公司模式 ， 我们认为母公司或者叫集团公司扮演

4、的角色主要可以归纳为几个中心：投资决策中心 ， 管理调控中心 ， 资源配置中心 、 信息整合中心和品牌文化中心 。 1. 集团公司的管理模式有三种：财务控制型 ， 集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策 ， 追求资本回报 ， 而不参与日常业务运作 。 2. 战略控制型 ， 集团总部不仅追求资本回报 ， 同时作为战略规划中心 ， 要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源 ， 以提高公司的运营效率 ， 对关键业务 ， 如财务 ， 有一定程度的控制 。 3. 经营控制型 ， 集团总部不仅严格控制分子公司的财务 ， 还会干涉分子公司的日常经营活动 ， 如在财务 、 营销 、 研发 、 市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理 。 来自 12 2017/3/29 各组织模式的特点 三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有许多成功的典范，也有许多失败的案例。真正决定企业成败的，不在于管理模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文化等方面的特点。 财务控股型：典型的分权模式，总部组织精干，控制力小，无为管理；战略目标 股东回报率。 战略控制型：集分权结

5、合模式，总部精干，控制力集中而单一，战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。 经营控制型：典型的集权模式，总部职能齐全，控制力强，追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。 来自 13 2017/3/29 来自 14 2017/3/29 企业集团化需要进行管理升级 考虑以下问题： 即集团与各企业之间的责权利划分界定； 一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下步骤： 来自 15 2017/3/29 二、集团本部的定位 集团企业总部必须建立的专门管理部门 ， 与集团应该担负的主要职责相对应 ， 起码应该建立的部门有： 财务控股型集团：财务审计部 、 投资部 战略控制型集团：财务审计部 、 战略管理部或企业发展部 经营控制型集团：财务审计部 、 战略管理部或企业发展部 、 人力资源部 （ 或人力资本 、 企业文化 、 学习部 ） 战略管理系统 、 人力资源与企业文化系统 、 财务资金系统是经营控制型集团的三个支点 。 具体职能有： 1、 战略与发展方向 2、 集团公司行使或者授权行使子公司的全部社会职能 3、 为子公司提供必要的人力资源 ， 财力资源及社会资

6、源和环境 4、 负责项目论证审批 5、 各经营要素的协调 6、 品牌管理 7、 管理信息化等工作 8、 为子公司和其它经济实体提供第三方物流 、 管理咨询等服务 （ 现阶段集团公司与销售公司共帐管理 ？ ） 来自 16 2017/3/29 大部分集团公司的 本部职能设置有经营控制型的特点，按照这个特点对总部的几个重要职能部门的定位讲一下个人观点。 经营控制型顾名思义：经营、控制 经营： 控制： 战略、市场 资金、成本 品牌、社会关系、信息 人力资本 文化、人力资本 业务流程 特别注意： 绝对不可因人设部门，但可以适当的因人设岗 来自 17 2017/3/29 一流的公司总部的评判标准是什么 ？ 主观评价法： 1、 职能部门推着总裁走 ， 职能部门想在总裁前面 、 总裁还没有完全成型的设想 ， 职能部门总是能够立即拿出设计方案 2、 执行有力 ， 因势利导 ， 化不利因素为有利因素 。 总裁干什么 ？ 战略 、 文化 、 公裁 来自 18 2017/3/29 总经办 综合服务职能部门 必须时刻注意不要沦为单纯的后勤部门 增值型服务职能 保障型服务职能 质量体系建设与规范化管理 组织会议 品牌管理、供应商资格认定等 车辆调度 技术后备资源提供 文档保管、保密 信息共享 接待 法律服务 消耗品采购与管理等 公共关系与社会形象建设 服务工作将渗透到各子公司运营的各个领域 ， 目的是使子公司集中精力 ，做自己的分内事情 。 来自 19 2017/3/29 拓展部 战略职能部门 必须与销售业务部门密切配合 战略分析： 战略执行： 市场调研分析： 发展趋势是什么？ 找到它！给出令人信服的报告！ 我们的空间 细分市场在哪里？ 从业务部门的反馈中找出来！ 我们的优势是什么？

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