集团化人力资源管理与整合-人力资源管理（PPT 28页）

1、人力资源管理 基于战略的人力资源管理 （本科） 中国人民大学教授、博导 彭剑锋 集团化人力资源管理与整合问题的提出： 、集团组织与人力资源管控模式与企业发展战略脱节，新的事业发展战略难以在组织与人力资源上找到支撑，组织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效目标难以落地与执行。（战略执行与组织、人力资源支撑体系缺失） 基于战略的集团化组织与人力资源模式创新与战略绩效管理体系的建立。 、集团总部价值定位模糊，总部不能创造价值；总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者，总部人力资源专业职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。 基于价值创造的集团总部定位与集团人力资源管控模式 。 、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。（ 集团统一性与灵活性之间的矛盾 ） 集团总部与下属公司之间的责任与权利分配 、集团总部管控能力短缺，人力资源专业职能人才匮乏，人员素质低下，总部不是凭借专业能力赢得下属公司的尊重，而是靠权力驱动，总部人员对业务不熟悉，远离市场。（ 管控能力短缺 ） 集团人力资源专业职能组织的完善与总部人力资源专业职能队伍管

2、理的职业化 。 、集团内部人才难以流动， 集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制（ 内部人才市场与人力资源总量与结构调控） 。 、集团内部组织板结，内部关系政治化，没有形成统一的文化及实现集团整体利益一致化，员工共享价值体系缺失，核心人才队伍难以建设，基于价值观的领导难以形成。（ 基于价值观的领导力不 足 ） 成员企业高层领导团队建设与领导力建设 。 、 集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源与文化的有效整合。 收购兼并中人力资源整合与管理 。 第一单元：集团管控模式及其选择。 一、集团管控设计的基本理念与方法论 1、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于提升集团化组织系统效率与整体竞争能力。 2、集团管控模式设计的目标 集团管控模式设计的目标，是要在集团内部，作为核心层的母公司通过制定有效的集团管理规范，实现对各层

3、级成员企业的协调和控制，最终达成集团战略意图。选择何种管控模式，主要是为了妥善解决不同成员的协同管理问题 协同性 整合性 利益整体性 母公司主导性 集团企业组织的 4个特征 解决集团本身治理问题 集团管控模式设计的 3个基本目标 集团管控模式 集团战略 解决母子公司之间关系问题 解决总部职能如何实现问题 管理基础 3、集团公司管控模式的确定原则 集团与下属企业之间的责权划分需要体现国家赋予集团的权责，并符合公司法人治理结构的要求 . 法人治理原则 股公司、参股公司之间资源的共享和优势互补，实现集团价值最大化 . 资源共享原则 职能、权限划分要利于防范风险，保障国家及其他股东的权益，确保国有资产的保值增值 控制风险原则 系统效率原则 责权划分应清晰、明确，职权划分要责权对等 责权分明原则 充分利用集团及各专业公司现有管理上和技术上的优势，利用集团整体平台，提高工作效率 . 4、集团管控设计的基本理念与方法论 适应外部环境与战略的需求 基于价值创造，不是为管而控，而是要基于价值创造而控 集权与分权、统一与灵活的平衡点的驾驭 协同与整合放大价值（ ） 创造价值而不是毁损价值。总部存在的理由是

4、价值创造。价值毁损的表现。 业务单元A 业务单元B 业务单元C 各业务单元合计 集团总部的费用 集团总部的价值增加 集团总部的价值消耗 公司总体的价值 各业务单元的价值（净现值 /贴现现金流） 集团总部的影响 集团总部必需确保 X(Y+Z) X Z (1)集团总部要基于价值创造与价值提升 Y 集团管理带来的价值提升 5、集团的价值定位与核心管理功能 二、集团管控模式的典型分类与选择 、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法 三分法 财务管控型 战略管控型 运营管控型 四分法 财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型 命令和控制型 核心层参与型 战略和监督型 财务控股型 分法一 分法二 运作型 指导型 指引型 目标型 分法三 一般情形下，按照核心资源管理程度的不同，集团公司管理模式可定义为以下三种基本方式： 战略 管控 模式 运营 管控 模式 财务 管控 模式 关注投资的经济回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 适合于多种不相关产业的投资活动 母公司对下属业务单元的战略进行管理和考核 依据业务单元发展和管理决定是否设置业务运营管理部门 通过集团战略协同促进整体发展

5、投资业务的战略优化和协调 产业相关或单一产业领域内的发展 业务发展成长和成熟期 母公司直接通过总部业务管理部门对子企业的日常经营进行管理 子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 母子公司同属单一产业领域 业务单元处于培育期 经营规模不大 以财务指标为管理的核心，并以之作为管理和考核的依据 母公司不设置业务运营管理部门 主要管理内容 关注重点 适用类型 2、集团管控模式三分法 关注结果 适度关注过程，强调结果 关注过程 分权 集权 三种模式的特征对比 组织导向 业务导向 组织变革导向 强大、充分发展 弱势、发展中 收获 培育 方式 弱势、发展中 强大、充分发展 集团总部发展状 态 发展状态 紧缩 扩张 手段 短期 长期 目标 战略意图 少 多 竞争参与者 激烈 平和 竞争激烈程度 可控性差 成熟稳定 变化特征 竞争环境 简单 复杂 复杂性 低 高 关联度 多种类型 单一类型 业务关联 短 长 周期 低 高 风险 小 大 规模 决策特征 判断标准 财务管控型 战略管控型 运营管控型 判断标准 影响因素 管控模式 运作型：全面 集中的运作 运作的整合程度

6、 目标型：多个 独立公司组成 的集团 指引型：共享 服务中心支持 的运作 指导型：业务 单元为主导关 系流程支持的 运作 业务和运作 战略和财务 3、集团管控模式四分法 部只管控财务、经营方面的目标，下属单位制订政策流程并执行、维护和优化政策和流程体系 总部参与宏观性管理、包括原则和基本政策制定、提供指导；下属单位制订具体政策流程并执行、维护和优化政策和流程体系 总部主导各方面管理，包括主要的政策和流程制定、监督执行；下属单位主要执行政策、维护优化政策和流程体系 总部积极参与各方面管理，包括政策和流程制定、监督执行、维护和优化政策和流程体系；下属单位主要实施各项政策 下属单位承担责任和风险 分享责任和风险，其中下属单位承担略多 分享责任和风险 总部承担更多的责任和风险，下属单位责任较少 下属单位可以调配绝大多数资源；总部只控制主要的财务投资和领导层 下属单位享有更多的资源；总部在人员上只控制高层管理岗位和少数关键岗位 总部与下属单位享有相似的资源；总部控制下属单位的高层领导和一定层级之上的关键岗位或岗位类型 总部可以调配人、财、物等大多数资源 一般由多个独立法人机构组成的控股集团 常见

7、于多元化的业务结构 常见于关联性的业务结构 常见于单一业务结构 业务发展成熟，可以独立运作 业务发展成熟时期 业务发展相对稳定时期 业务发展初期，较为不成熟的阶段 影响整个公司运作的风险程度较小 影响整个公司运作的风险程度较小 影响整个公司运作的风险程度较大 影响整个公司运作的风险程度较大 管理 责任 资源调配 业务特点 发展阶段 运作风险 目标型 指引型 指导型 运作型 案例 和记黄埔 三菱集团公司管控模式研究 中信泰富案例研究 集团化企业人力资源管理的四大难题 一、核心竞争能力提升与员工“创业 创新 创优”意识培育问题 1、行业竞争加剧与员工危机意识培养问题 2、集团核心竞争能力培育与员工职业化、专业化发展问题 二、人才的引进与发展问题 1. 人才属地化配置问题 2. 每年大量招聘新员工带来文化融合与被稀释的问题 3. 培训压力增大与培训资源短缺问题 4. 新员工发展机会与成长路径问题 三、人才流动中的利益平衡问题 1. 外派人员与本地化员工待遇公平性问题 2. 全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题 3. 派往落后地区人员待遇落差问题 4. 员工在不同企业间流动的待遇问题 5.

8、管理干部职级对应与薪酬管理问题 四、人力资源关键信息不透明与信息孤岛问题 第二单元：集团化人力资源管理 一、集团化人力资源管控模式的选择应考虑的因素 人力资源管控模式的选择一般考虑以下四个因素： （一）集团公司整体管控模式 人力资源管控模式的选择首先取决于集团公司的整体管控模式。集团公司整体管控模式主要分为运营管控、战略管控与财务管控。与三种模式相对应，一般可将人力资源管控模式分为直接管控型、战略监控型、顾问指导型三种 ,运营管控可与直接管控型人力资源管控模式相对应 ;战略管控可与战略监管型人力资源管控模式相对应 ;财务管控可与顾问指引型人力资源管控模式相对应。集团公司整体管控模式的集权程度越高 ,相应人力资源管控模式的集权程度也越高 ,反之亦然。 （资料参考：张艳 国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探 ） 三种人力资源管控模式： 直管型 属于集权程度极权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制订人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。下属企业只负责具体执行，很少或不需要进行差异性改进。 监管型 属于集分权结合的管控模式。集团公司人力资源部门主要负责人力资源战略和政策的制订，并作为人力资源政策监控中心、负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规间制度、管理流程的建设进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见和建议。下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。 顾问型 属于分权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问，下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。 三种管控模式下，集团公司对下属企业人力资源控制方面及程度 发展战略 管理体制 规章制度 管理流程 管控对象 直管型： 全面管理中心 制订下属企业发展战略 制订下属企业管理体系 制订下属企业规章制度并监督实施 全面控制下属企业管理流程的执行 下属企业全体员工 监管型： 政策监控中心 审批下属企业发展战略 审批下属企业管理体系 审批下属企业核心规章制度并监督实施 监控下属企业关键管理流程的执行 下属企业中、高层管理人员 顾问型： 咨询服务中心

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