工厂管理心得

1、工厂管理心得工厂管理心得前言经营企业并非作慈善事业企业不赚钱是一种罪恶企业追求的目标是创造利 润。而为达成此目标非得有高效率的团队高品质的产品低成本的进料。团队成 员需有A 经营企业不是第一第二就要关闭B 成员要有不畏艰难不畏缩不达目 标不罢休之精神。 .品质管理外部市场的竟争不外乎是品质价格服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得 品质价格服务的绝对领先。经历过一些公司皆有以下问题为了达成产值产量目标从而投入大批人力 工时反而造成新进人员低品质多任务时低效率。从品质管理来看1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。3. 整体忙于目标产值追求问题盲点即不断发生。4. 虽然问题有分析但是落实度很差执行力度欠缺（说话一流文章二流 做事三流）5. 人的品质待教育生产制程要改善产品良率须提升。内部品质管理1. 内部品质管理包函三个层面现品现场现人。（即产品的品质过程的 品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中从事研发生产,才可能制造出优良 的产品。2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中 4MIE（人机料法环）尤其人的 品质是决定产品品质的关键。3. 品质异常处理要

2、以 QC 手法（层别法查检表管制图散布图鱼骨图, 直方图柏拉图）依不良因素分析但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行 一般工厂不良因素主要是人为管理物料异常最多而人为管理疏失往往是产品重 工及客诉的最大要因。4. 对策以教育训练提升人的品质并落实改善品质措施。A短期（立即执行）用 QC 手法对问题进行探讨认真实施对策依循 PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。B中期（有效训练措施）实施班 QCC 活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况 （当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题使其有参与 感进而加重其责任心品管圈活动中可运用脑力激荡QC 手法,品质改善提案QCC 竟赛等各类管理训练措施。C长期（积极教育训练）1. 不定期或按计划全面实施职前在职重点机会品质教育。2. 公司举办年度品管圈竟赛品质征文征图品质标语并品质演讲等意识 教育用来凝聚形成公司全体品质意识从而提升全员无形中的品质观念。3. 落实 ISO9000 之精神教导全员 ISO 是平时的作业规范而并非是应用一时 审查稽核ISO 精神在公司内

3、作横向及纵向全面展开则公司全员皆为审查员。二生产管理管理是让过去的问题不再重演想出办法并实行改善是对将来的问题先作预测 。并作出对策方法。万一发生了问题要想出如何在最短的时间内正确并能把问题 发生控制在最小范围内的方法并立即实行。生产管理重点是品质高成本低交期快即通常所说的 Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是 ISO 精神还是 PDCA 或目标管理最重要的是决定好的事一定要 遵守。生产管理要对总体生产力进行管理总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动 率*目标达标率*周转率。如何提升总体生产力1. 实施中,基层干部实务教育训练主要内容工作教导工作方法工作改善 工作安全四项基础训练（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）2. 探讨效率改善A. 制程平衡B. 源头管理C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈必须能回答以下问题）a. 问题点什幺是当前的瓶颈 b. 要因应该要改变什幺事情 c. 目标要改变成什幺样子 d. 方案要如何改变3. 机台架动率提升采用轮班制 etc.4. 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪修正并实 施追加等以达到

4、目标三.成本（COST）控制成本是料工费三方面支出的总和。如何控制成本1. 材料方面A. 采购单价要求厂商降价寻找新厂商。 B. 技朮改善制程改善寻找替代新厂商。 C. 损耗管理人为原因采用记缺点扣薪处分制程采用要因矫正预防。 D. 呆料预防要求 BOM 表 100%准确设计变更依实物落实进行。2. 直接人工A. 产量提升追求生产绩效。 B. 人员调节实施人力支持制度。 C. 技朮品质实施人员多能工训练QCC 改善活动。3. 制造费用A. 用人费用定员定额加班要因改善对策。 B. 合理利用资源考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电 流水线磨损 etc 费用）。 C. 事务杂费定额预算制度。 D. 能源费用教导员工养成随手关水电的习惯。结语身为公司一名管理人员要时时以公司经营绩效为已任努力为公司创造利润伴随公司成长而成长设备预防保全体系设备预防保全体系“预防保全”(PvM)是设备保全方法的一种形式。概括地说，就是为了防止设备故障等损失的发生，而在故障或损失发生前开展的保全活动。 预防保全体系是在预防保全方法和经验不断完善的基础上形成的一套设备保全的体系。它包括设备保全

5、业务组织的建立，预防保全对象设备的选定，预防保全方法的开发，设备预防保全基准的建立，预防保全活动的实施，预防保全活动水平的提高与完善。建立预防保全体系的目的是，通过变传统的事后故障修理保全活动为事前的预防保全活动，大幅削减生产中设备故障次数，从而降低故障对生产的影响，实现稳定生产。 预防保全与传统的事后保全一样，都属于专业的设备保全活动，是由专业的设备保全人员负责实施的。但预防保全活动方法和希望达成的目标，比事后保全要更高级。事后保全的目标是使故障设备恢复其应有功能，对保全人员的主要要求是修理技能。预防保全希望达成的目标是防止设备故障的发生，实现零故障、零不良的理想，因此，预防保全对保全人员的要求不仅仅是会修理，还要求会进行故障机理的分析，会制定并实施防止故障再发的对策。从传统的事后修理保全体制向预防保全体制过渡是设备保全技术的一大进步。 在传统的事后保全体系里，保全人员的工作状态有两种，要么是修机状况，要么是等待设备发生故障的状态。在这样的体系里，故障和损失都是正常的，如果设备不故障，机修人员将无事可做，因此要感谢设备故障，使修理人员的价值得以体现。而在预防保全体系里，保全人员的任务

6、是按照预防保全基准规定的内容实施保全活动，研究故障和损失产生的原因，制定再发防止对策。在向零故障、零不良的目标推进的过程中，需要保全人员不断检讨预防保全的结果，提升自己的保全技能。因此，在导入了预防保全的体系里，需要开发和完善的技术总有很多，这样就彻底防止了修理人员太忙或太闲，而设备故障依然如故的恶性循环。虽然事后修理保全也必须由专业的保全人员实施，但真正能代表一个企业设备保全水平的，还要看其已经标准化的预防保全水平。 珠江三角洲某日资微型马达生产企业，具有设备密集型与劳动密集型 2 种特色。1988 年开始投资建设，生产规模逐步扩大，1994 年初具规模。当企业初具规模时，生产也相对稳定了，企业决定正式导入预防保全体系。在此之前的设备保全业务主要由各部门自行承担的，完全是事后修理保全方式，在这种体制下，一批修机能手成长起来了，但机械或生产线故障导致的设备稼动率一直稳定在较低水平。导入预防保全体系的目的是，积累设备保全经验，规范设备保全业务活动，培养专业的设备保全人员，降低故障损失，提高生产性。配合预防保全体系的导入，成立了专门的设备保全基准管理机构，指定了一批重点设备及生产线工程师、

7、技师等技术专家来制作设备保全基准，在基层组建了保全业务组，负责预防保全业务的实施。该预防保全体系正式实施半年之后，设备故障率平均降低 50%左右，生产性普遍提高 10%。另外，以前的机修人员逐步成长为设备保全人员。在后来企业导入 TPM(全面生产保全)活动中大显身手。 预防保全方法分为两类：定期保全和预知保全。定期保全是针对对象设备或设备的重要零部件，事先决定合适的保全周期和保全方法。周期时间一到就无条件的开展修理、更换等保全活动。定期保全方法适合故障周期稳定的设备。什么样的设备的故障周期稳定呢？一般来讲，设备的使用、工作环境、维护保养等工作都做得很好的设备，也就是排除了一切异常因素造成设备强制劣化现象之后的设备，这种设备发生故障的主要原因，是设备本身固有的磨耗等使零部件寿命终结，因此，故障周期会相对稳定。预知保全是针对对象设备或设备重要部位设置诊断检查装置，实时监测设备运行时重要参数的变化状况，一旦参数变化达到规定的限度时，实施修理、更换等保全活动。实施预知保全活动的重点是确实把握反映设备状态的理化指标的变化规律，设计制作可靠的检测仪器。目前，一些高级设备出厂时已具备部分自我诊断功能

8、，但由于设备使用方面的差异，重新设计或调整检测功能在很多场合都是有必要的。 前面提到的那家日资企业，导入预防保全制度初期，主要采用的是定期保全的方法。最初的保全基准有，始业点检表、定期点检表、设备生产条件表、定期更换基准，这些方法都属于时间基准保全 TBM。随着体系的不断健全，增加了重要设备或金型的分解安装基准，这是大修型保全 IR 的应用。IR 方法的应用，减少了原有的设备厂家业者的专业保全业务量，使保全费用降低，因为，如果有足够的保全能力的话，自己来做更便宜。后来，随着 TPM 活动的开展，保全水平进一步提升，积极改良设备加装感应装置实施预知保全的事例也不少。通过预防保全体系的导入建立，培养了专业的设备保全人员，提高了设备保全技术的应用水平，取得了故障次数大幅低减、保全队伍专业化、保全业务标准化的良好成果，为设备管理水平的进一步提升打下了良好的基础。 不过，预防保全方法相对于传统的设备保全方法来讲，毕竟是完全不同的方法，涉及到思想观念的变革和工作习惯的改变，困难和阻力是肯定存在的。 首要的问题就是基准的制订。基准的制订依靠的是有丰富的现场经验和专业技术水平的生产技术专家。资料来源有

9、设备业者的操作使用说明书、设备保养说明书、长期积累的设备故障原因分析及对策报告，还有就是存在于个人头脑中的经验。制订预防保全基准资料不是一件容易的事，需要企业决策层的决心和强有力的组织推进实力。该项工作是烦琐和必要的，并且也不能指望靠这些预防保全基准就能解决所有的设备故障问题。建立好这个平台，以后的设备保全业务将步入规范化发展的轨道。 其次，有了预防保全基准以后，实施时也会遇到困难。预防保全体系的运行，要求将原来的修理人员转变为保全人员，或者说修理人员兼有保全业务。修理人员原有的职责是，设备坏了要修好设备，设备没坏就等待设备坏。实施预防保全制度以后，保全人员的职责变为，设备坏了要修好设备，设备没坏也要做点检保养等工作，再加上对预防保全基准的作用持怀疑态度的人也是有的，实施中的形式主义、敷衍了事现象时有发生。针对实施中的问题，解决的办法主要是教育和监督，以期转变观念，培养新的良好习惯，另外，让实施者参与基准的制订与改善也是一种好办法。如果在故障修理之后，要求修理者分析故障原因制定再发防止对策，很可能将故障修理与预防保全连接起来。故障再发防止对策很多时候都是设备改良或预防保全，在暂时无法改良设备时，监视是一种有效的办法。如果配合 TPM 活动的开展，在一种变革的大环境下，预防保全体系的建立与运行会更顺利一些。 还有，预防保全的目标，强调故障率的低减，为了能降低故障率，在预防保全上投入大量的人力物力，虽然达成了故障率低减的目标，但有可能使保全成本大幅升高，忽略了生产的经济性。解决办法有，保全经济性分析，设定经济的保全周期，控制备品在库量，保全业务的集约化。另外，同时考虑事后保全 BM、改良保全 CM、保全预防 MP 等多种保全方法，针对不同设备、不同部件、不同的应用环境、不同年限的设备采用更经济合理的保全方法。总之，在达成预防保全目标的同时，应将保全成本的控制作为重要的课题加以研究。 预防保全体系建立并运行一段时间后，预防保全体系运行平稳并取得了成果。这时，向设备保全工作的更高阶段-生产保全 PM 或全面生产保全

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