项目管理四步法

1、1实战训练项目管理四步法周小桥，Prof.中华培训网中华培训网内容提要项目管理的运作过程 项目管理的技术技能和人员管理技能 如何将项目管理用到实际工作中去 其他你感兴趣的话题2何谓项目?-PMI的定义以下哪些工作是项目？ 填报部门月度生产记录 安装机器设备 生产线上的质量检验 举办世博会 银行营业部柜台屈、存款业务 某石油工程EPC总承包生产线的搬迁 项目分类科研项目、技术改造项目、产品开发项目、风险投 资项目、技术引进项目、政府采购项目按照性质来分按照性质来分有明确用户的项目、无明确用户的项目按照用户来分按照用户来分产品项目、服务项目按照结果来分按照结果来分建筑项目、工业项目、农业项目、医疗卫生项目、 纺织项目、交通项目按照行业领域来分按照行业领域来分复杂项目、简单项目按照复杂程度来分按照复杂程度来分特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目按照规模大小来分例子分类标准按照规模大小来分例子分类标准3项目管理 什么意思?项目管理就是由一个临时的团队，运用 各种工具、技术和方法，有效地计划、 组织、协调、实施和控制，以完成项目 任务，实现项目需求和目标，并使项目 利益相关者满意的过程。 项

2、目管理是一种职业做事的态度和方法。项目管理之精髓思想把复杂的问题简单化 分解 把简单的问题数量化 目标 把量化后问题专业化 技术 把专业的问题标准化 模板4项目管理的目标?工期（时间）- T ?预算（成本）- B ?质量性能 - Q ?工作范围 - S项目管理 谁去管?项目经理 管理者 - 管理项目； 项目团队成员 执行者 完成任务； 项目发起人(分管领导) 决策者 提供资源与 支持；5项目团队项目团队#1项目团队项目团队#2项目团队项目团队#3项目团队项目团队#4决策委员会发起人项目经理决策委员会发起人项目经理项目管理 谁去管?确定项目确定项目分管项目分管项目管理项目成功的项目管理三要素任务性质 环境条件 政策法规项目领导项目领导 （决策者）（决策者）项目团队项目团队 （管理者）（管理者）项目任务项目任务 （情境）（情境）科学地决策 正确地用人 有效的激励专业技能 工作意愿 团队精神6启动计划实施控制收尾工期成本质量安全风险可研策划设计施工项目管理过程项目管理任务项目管理对象项目管理过程项目管理任务项目管理对象项目管理 管什么?分步骤，有计划、有目标地去管。 为了对项目进行有效管理和

3、控制, 通常把整 个项目分成若干阶段，若干阶段便构成了项 目的生命期。项目管理 怎么管？Cost 善于在沟通的内容上与对方达成共识;如何与下级沟通前提: 发自肺腑，注意身份（君子不重则 不威） 态度: 认可与肯定（下级才愿意说） 方法: 多听、多问，不急于说； 尊重下级，不盛气凌人； 少打官腔，多说亲切、温馨的话； 善用面部表情；53创建高效的项目团队影响团队绩效的因素 领导不力 目标不明 职责不清 沟通不畅 激励不足 程序不全 约束不强创建高效的项目团队 T. E. A. M.TOGETHER EVERYONEACHIEVE MORE54工作能力工 作 意 愿激励指导授权培训团队协调 调动团队积极性团队协调 获得他人承诺参与决策过程 告之情况，获得理解 以好处换承诺 走上层路线55跟踪项目进展持续不断的监测项目的执行现状 目的 获得项目执行现状况的数据（进度/成本/质 量/范围等） 方法 建立制度 确定指标进度跟踪跟踪甘特图1234568910 11 12Days123今天Job 32BJob 23CJob 11CJob 12A注:计划活动完成的活动落后于计划进度超前于计划进度按计划

4、进度56人员使用情况跟踪人员配备表12345678910111254321报告日 月份人数成本跟踪某项目的累计预算成本（PV）如下表 （单位万元）某项目的累计预算成本（PV）如下表 （单位万元）TBC123456789101112设计设计244488施工施工608812121010安装与 调试安装与 调试1688合计合计1004488881212101088累计累计48162432405264748492100月00000000000000000000000057累计的预算成本80038006200540054002400240024008004,60010,80016,20021,60024,00026,40028,800Task ATask BTask CWeekly SpendingCumulative Spending(40 Hrs/Wk)(20 $/Hr) = $800/Wk(100 Hrs/Wk)(30 $/Hr) = $3000/Wk(60 Hrs/Wk)(40 $/Hr) = $2400/WkCumulative Spending for the Three-Activ

5、ity Project.TIME0510152025301 234567890累计预算成本曲线(PV)020406080100120123456789101112020406080100120123456789101112月月千元千元58实际成本 (AC)到项目跟踪时已经发生的成本 承付款项 按进度产生的费用和部分预付款累计实际成本（AC）月月总 费 用总 费 用 12345678设计设计2595122施工施工2810141246安装与 调试安装与 调试0合计合计2597910141268累计累计2716233242566868单位：万元0000000000000059累计预算成本和实际累计成本 曲线020406080100120123456789 10 11 12累计预算成本累计预算成本 累计累计实实际成本际成本报告期超出4万元汇报结果项目进展到第8个月为止： 累计预算成本：64万元 实际累计成本：68万元 项目超支：4万元60偏差分析工期进度预算工期进度预算100天天100%100万万跟踪日期：第50天末计划应完成工作：50%按预算应花费用：50万实际完成工作：40%实际支出费用：

6、60万成本偏差进度偏差完成工作的价值：40万怎么办？项目的实际状态如何?是什么原因引起了偏 差 (如果有的话)? 对此应该怎么办?忽略偏差 采取行动，使项目回 到计划的轨道 修订计划需要问的问题:对偏差的反应:61项目控制控制就是把现状与计 划进行对比，然后采 取行动，纠正与计划 的重大偏差。由于计划表明你 应该在哪里，因此， 没有计划就没有控制。同样，如果你不知道 目前的进展，你就不能控制。 因此，你需要一个好的 信息系统。主动控制与被动控制主动控制与被动控制首先分析、 估计目标偏 离的可能性首先分析、 估计目标偏 离的可能性决策： 采取预防决策： 采取预防措 施措 施发生 了偏 离后发生 了偏 离后分析 原因分析 原因决策： 采取纠偏决策： 采取纠偏措 施措 施主 动 控 制被 动 控 制主 动 控 制被 动 控 制分析预测目标偏离预防措施再分析预测再预防. . . . . .纠偏措施目标再偏离再纠偏. . . . . .为之于未有，治之于未乱亡羊补牢，未为迟也62项目控制的方面项目变更控制 范围控制 进度控制 成本控制 质量控制 风险控制 合同控制变是惟一的不变 - 项目变更控制

7、一切皆在变化，包括老婆、孩子 变更的来源 客户 项目团队成员 政府机构 技术进步 产品过时 环境变化63项目变更控制的方法技术方法 配置管理 做样品 管理方法 成立CCB规范变更管理流程是是向向CCB提交变更申请提交变更申请项目计划书项目计划书双方签字确认双方签字确认获得管理层批准？获得管理层批准？实施中有变更？实施中有变更？评估变更的影响评估变更的影响变更可行？变更可行？修改项目文档 按照变更后的计划执行修改项目文档 按照变更后的计划执行通过和接受？通过和接受？按原计划进行， 直至结束按原计划进行， 直至结束按原计划实施按原计划实施是否是否否是否是否是否否是否项 目 变 更 管 理 流 程64范围控制范围蔓延（Scope creep） 没有经过正 常的范围变更控制程序批准，而直接增 加了的超出原工作范围的工作。 镀金 （Gold-Plating） 在项目范围定义 的工作以外，项目团队主动增加的额外 工作。赶工（Crashing ）增加额外资源，以 降低持续时间，通常会增加成本和风险 快速跟进（Fast-tracking ）暂缓最佳 实践，以让通常应按顺序执行的任务能 平行进行，通常会

8、增加风险进度控制65成本控制费用报告 直接人工成本 直接材料成本 间接成本 费用审计 收益值分析 CV/SV 管理储备与应急储备影响项目 质量 的原因人方法材料、 构配件机械 设备环境影响项目 质量 的原因人方法材料、 构配件机械 设备环境管理层是否支持 执行者的理论、技术 水平 是否有经验 态度 是否受训 有没有作业指导书管理层是否支持 执行者的理论、技术 水平 是否有经验 态度 是否受训 有没有作业指导书材料质量标准 材料质量的检材料质量标准 材料质量的检(试试)验 材料的选择和使用要求验 材料的选择和使用要求机器设备的选型 工装模具的主要性能参数 机械设备的精度、产能 操作规范 保养情况机器设备的选型 工装模具的主要性能参数 机械设备的精度、产能 操作规范 保养情况技术方案 工艺流程 组织措施 检测手段 施工组织设计技术方案 工艺流程 组织措施 检测手段 施工组织设计技术环境 管理与人文环境 劳动环境 人机工程技术环境 管理与人文环境 劳动环境 人机工程影响项目质量的原因66风险控制跟踪、监督已识别出的风险，识别新的 风险，确保风险管理计划得到有效执行 执行风险管理计划 评审风险管理计划的有效性 记录风险发生及处理的结果收尾项目核实项目范围 验收项目交付结果 收尾项目合同 安排后续服务 总结项目经验教训67秋后算总帐 - 论功行赏每个项目都是学习与提升的机会 经验与教训 每个成功完成项目任务的人都应得到回 报 激励与奖励

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