腾讯的自我进化:“市场化”缘起内部渠道卖不完
20页1、 亿邦动力网电子商务专业媒体腾讯的自我进化:腾讯的自我进化:“市场化市场化”缘起内部渠缘起内部渠 道卖不完道卖不完 来源:百度百家 作者:程苓峰 发布时间:2014-5-5 亿邦动力网整理:亿邦动力网整理:腾讯内各部门之间的货币化结算、市场化交易,已有2年多的摸索。 这帮助腾讯破除大企业惯有的“内部板结”和大锅饭。并且也成为 对外开放的前提。若无内部的市场化,如何引入外部伙伴就缺乏可 操作的准则。惊讶之处在于。这个摸索并非由马化腾一声令下而启动,也不是被外界以为被3Q大战所催生。而是由腾讯内创造最大流量的平台部门,在自身需求驱动下自然开始的。这是个有趣的大公司内在、自我进化的案例。这个进程在当下的腾讯正成为一股势能,关系到腾讯下一个阶段的核心能力。第一,在管理模式上开放。让每个业务板块成为独立的成本和利润中心。第一,在组织架构上开放。比如对京东、搜狗的投资以及业务合并。如下是跟腾讯高级执行副总裁、社交网络事业群(SNG)领军人汤道生(Dowson)的聊天。孕峰:大企业病的症状之一是“板结”。大锅饭或者裙带政治都是其表象。腾讯是如何开始对治的。Dowson:我经历了8年多的腾讯。原来是个
2、闭环的平台服务与商亿邦动力网电子商务专业媒体业体系,自己有很多产品,流量在内部相互倒。既然都是“兄弟”部门合作,也不管你产品好不好,要推广,公司就给资源。但使用效率参差不齐,也缺乏成本意识。慢慢就发现,这种完全绑定的关系让腾讯整体效率不一定高。平台有流量要变现,原来只有一个内部渠道去卖,但发现卖不完,就只能采取不同的方式引进更多不同类型的客户。这是“市场化”的缘起。孕峰:也就是从之前的“专卖”,盐专卖、烟专卖,再过度到“市场化”。Dowson:举个例。有的部门直接创造收入,有的部门不直接创收,但提供很多支持,如果这个价值没被合理量化,可能影响合作效率。做平台的团队缺乏支持商业化的动力,做收入的团队以为钱都是他们赚的。创造资源与售卖资源的价值不对等。孕峰:若没“内部市场化”,离钱更近、直接挣钱的部门可能被高估,离钱远、在上游、不直接挣钱的部门可能被低估。Dowson:腾讯是大公司,集很多业务于一身。而在市场上,每个业务其实都是个独立公司。比如,研发游戏是一公司,运营游戏是一公司,导出流量是一公司,而在腾讯它们就只是3个部门。市场上几个公司间有其价格和规律。腾讯内部的管理也在朝这个方向进化
3、。让不同角色、不同部门有个量化的方式去拆亿邦动力网电子商务专业媒体解它们所创造的价值。当然,优质内容对平台也有很强的促进。个别强势内容甚至不需要太多平台资源也能吸引大量用户。这算是最健康的生态。孕峰:广点通收入长得很猛,这个产品跟“内部市场化”是啥关系。Dowson:流量的产生是一类角色,比如QQ和Qzone。引进广告主又是一类角色,比如销售团队,腾讯体系里的应用商店、电商平台本身也是引进广告主的渠道。这二者之间,流量和广告的匹配是第三类角色。以前这第三类角色的价值比较模糊,各自创造的价值也没量化。现在广点通作为广告交易系统,按市场化方式算出这些流量的实际价格,让产生流量的部门从售卖流量的部门那里得到应有的分成。它通过市场化,把原来没卖出去的流量也变现了,算是额外收入。孕峰:“市场化”在给外部伙伴带去机会之前,似乎是首先对内部产生激励。Dowson:把部分资源对外开放,其实对内部市场化有促进。流量既能服务内部兄弟部门,也服务外部。这个过程就把流量资亿邦动力网电子商务专业媒体源的市场价格确立,让内部资源消耗就算作成本,跟花在外面的经费一样看待,直接影响业务利润。这样各业务就会更谨慎使用,
4、注重效率。孕峰:听起来,市场化的动力是来自内部,那外部压力呢。Dowson:内部资源效率最大化,是一个动力。另一个动力是整个行业开放的大背景。我们顺势做开放平台,然后发现,若要开放资源,就先一定要有个市场分配的规则,让高效率获得多资源。接下来,很多事都在“开放”之下顺势而来。当你开放流量给外部,就发现这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你,你接不住,会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的能力。所以就把IT能力也开放给伙伴,这是腾讯做“云服务”的开端。最开始,开放平台、广点通、云服务,三个都在一个部门推到市场,三个服务紧密联动,是三架马车。经过一段时间的培育与发展,后来这三个产品都各自变成一个独立部门、独立服务体系,每个都有大发展空间。比如今天的腾讯云,已成为完整业务体系,也能独立跟阿里云竞争。“开放”就是这样在推着我们往前走。亲身经历这个进化的过程,挺有意思。孕峰:这其实是从开放的1.0过渡到2.0。1.0是开放用户给别人,把内容引进来。2.0是开放能力给别人,自己走出去。亿邦动力网电子商务专业媒体另一面,市场化本身会不会也有暗礁,应该不会只是一片光明。Dowson:
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