2018年全国高等教育自考 组织行为学 案例分析部分

1、案例分析题 案例一： 50 年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益 10 年内把营业额从 5500 万美元提高到 75000 万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在 60 年代初，这家公司平均每 7 个星期增设一家大的 商店。很快扩充到了 25 家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理 人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所 能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过 12 家时，弗考 夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作 领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一 系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设， 把注 意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中 心消失了。 问题： 1所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.

2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明 娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始， 她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司 的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公 室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子 保持联 络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得 到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭， 但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明 娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司 的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是 马德。她和阿 苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德

3、的中选对自己来 说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传 言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重 大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷 了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互 不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无 法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集 到一起开了一个会， “我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。 ”威恩说道， “至少我要知道你们究竟有什么别 扭。” 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道： “阿苏似乎更喜欢和马德打交道。 ”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威 恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如 果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了 许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这 个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话， 你就 可以去负责一个

4、比中西部地区好得多的地方。 ” 明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想 不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向 阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏 远冷漠实 际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。 第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息 一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 思考题： 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 案例三： 不到两年换一个，换了任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994 年 5 月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损 123 万元，到年底，王义堂却使该厂盈利 70 万元。第二年实 现利税 525 万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税 470 万元。 当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家 一楞，：他

5、是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有 企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合 伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交万元抵押金，企业亏损， 抵押金 没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按 30的比例得到奖励。 谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂 413 名职工，其中行政管理人员 113 人，厂长一正八副， 各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪， 20 个月吃掉 30 多万元。 上任后，王义堂把原来的个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成 为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三 次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有 二.三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于 是，企业 每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。 起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上 5 点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时， 他的责任心，最终让职工认可了。 针对王义堂现象，一位

6、经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案厂长.经理个人的道德境界在相当 程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关 注并研究王义堂现象有着特殊的意义。 思考题： .王义堂现象说明了什么？ .在当前，研究王义堂现象有何现实意义？ 案例四： 陆 振华是一位继承了祖传绝招巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马” 牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭 蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是， 陆厂长只注意经管这家 450 人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势 去扩大纵 深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采 取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设 有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小 小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象 也是“老”主顾们。 不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想

7、投资入伙。但他 说陆振华太保守，不敢开拓。他 认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海 外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展； 各职能部门局限于本领域， 看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才 能适应大发展的新形势， 千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽， 终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。 问题： 根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环 境? 鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点? 案例五： 某面包公司的组织结构变革 某 面包公司于 1971 年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到 1980 年因经营得法，又开设了另外八间商 店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工 厂，公司职工达 120 人。公司老板唐济简直是随心所欲地经 营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明 确公司各 部门的权责，使管理更有条理。唐却认

8、为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得 成功的关键。正式的组织结构图会限制他的 经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在 1983 年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。 总经理（唐济） 助理经理 副总经理 经理助理 （唐文） （唐妻） （唐武） 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 发 店 任 任 监 任 主 队 三 部 经 任 长 名 经 理 二 二 二 会 理 名 名 名 一 12 计 九 助 机 厨 名 名 员 一 名 理 械 师 助 司 名 店 师 理 机 助 主 理 任 图 1：1983 年的组织结构图 1985 年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公 司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图， 见图。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展 有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工 对其父

9、原来的安排都有些怨言） 。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。 总经理 法律顾问 顾问委员会 （家族成员及某些高级职员） 人 财 产品销 产品 设 事 务 售及情 制造 备 部 部 报部经 部经 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 厂 店 报 产 购 设 汽 批 管 处 处 处 备 车 发 理 保 队 处 处 养 处 商 店 图：1985 年设计的组织结构图 思考题： 唐文为什么要把组织结构该成图的样子，原先的结构有什么问题？ 唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？ 案例六：沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算 不上大公司。从 60 年代中期起，它的汽车出口 翻了一番，占它全部销售额的 70%，虽仅占世界汽车市场的 2.5%， 却已占瑞典全年出口总额的 8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传 统方法，重技术、重 效率、重监控。直到 1969 年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是 一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。 这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别 站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画胡芦而已。这套制度的另一个问题，是 形成 了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为 30 至 60 秒） ，哪容他们偷闲片刻去交往谈话

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