行动学习组织准备度评估表

1、第一课题：行动学习的可行性第一课题：行动学习的可行性 行动学习组织准备度评估表 你所在组织的问题是 YES NO 1. 没有人知道问题的答案吗？ 2. 是关键紧迫的业务问题吗？ 3. 是对业务成果产生影响的问题吗？ 4. 强制的，非结构化的提问吗？ 5. 该问题没有人知道如何去解决，但很多人对此都有见解吗？ 6. 对于该问题，通常的问题解决技术可以找到可接受的答案吗？ 7. 该问题可能通过系统分析解决吗？ 8. 组织认为领导者有必要学会如何学习吗？ 9. 组织需要变革或转型吗？ 10. 组织成员普遍接受改进组织学习的需要吗？ 11. 组织成员因为提出好问题受到奖励了吗？ 12. 鼓励组织成员花时间对经验进行反思吗？ 13. 管理者与员工之间、跨业务单元或团队之间可以自由沟通吗？ 14. 冲突浮现出来并备处理而不是被压制吗？ 15. 组织计划开发经理人和高管的领导技能吗？ 如果问题 1-5 回答是“是” ，行动学习可能是解决组织问题的一个合适的干预方法。如果问 题 6 或 7 的回答是“是” ，传统的解决问题的方法是更好的选择。 准备程度元素包括 8-15 题， “是”的问题超过一半，将

2、可能适合应用行动学习金字塔中的某 个行动学习流派。 层级一 学习目标： 问题解决和方案执行，围绕课题展开思路 层级二 学习目标： 层级一目标，加上： 问题重构和重置，从实际经历中学习的学习过程 层级三 学习目标： 包括层级一和二的目标，加上： 个人学习目标，对反思的关注及学习风格 层级四学习目标： 包括层级一、二、三 的目标，加上：个人 和组织的转变 批判性 反思流派 经验流派 科学流派 绩效流派 第二课题：第二课题：确保结果：行动学习项目的协同设计确保结果：行动学习项目的协同设计 案例案例 伯莱克斯企业发展项目伯莱克斯企业发展项目 该项目是由学习与领导力公司合伙人、 伯莱克斯人力资源部、 首席执行官和高层委员会 共同提出的。在项目发展过程中出现的一些关键成功因素是取得整体效益的必备条件。 第一个关键因素包括 CEO 和高层委员会成员参与项目设计、参与者选择、项目发起等 环节；小组全身心投入到自己所修订过的行动学习项目中，以充分了解项目如何运作，并且 “言行一致”地关注领导力的开发；CEO 和高层委员会级别的支持，为项目的成功铺平了道 路。 第二个成功因素是，待解决的组织问题是由 CE

3、O 和高层委员会提出的，且他们也是参 与者。组织问题选择的标准是： （1）是一个通常由高层来决策的问题； （2）问题跨越了组织的界限和功能； （3）是一个复杂且没有已知解决方案的问题； （4）在项目的时间框架内可以采取行动； （5）循规蹈矩的人不认同已有的解决方案。在高层选择和定义组织问题的讨论中，最 后这条标准是显而易见的。选择出对组织重要的，有意义的“实时（REAL TIME） ”项目，是 这一过程的最终结果。 同样重要的是项目参与者的选择。选择标准是：参与者背景、工作经验、年龄和性别的 差距最大化；具有较高的领导潜质；入司一年以上；不是与主题相关的专家。 尽管问题和参与者的选择引起不少争论，最后还是得到了整个高层委员会的认可。 第三个成功因素是人力资源部门负责人和学习与领导力公司合伙人在协同设计和组织 项目时所做的大量的，有意义的前期准备。 协同，舍恩称为“专业采购模型” （THE PURCHASE OF EXPERTISE MODEL） 。 协同设计过程（图示） 行动学习教练/顾问 （外部或内部） 行动学习知识 HR/OD 管理者 组织知识 项目发起方 （高层和项目成员） 发起

4、与支持 协同设计 过程 案例案例 VNU 的开拓项目的开拓项目 2003 年，尼尔森媒体研究公司的母公司 VNU 集团推出了在北美业务区开发新任领导者 的开拓项目。 该项目是与学习与领导力公司合伙人协同设计的，支持 VNU 集团的组织目标-拓宽未 来高管层对业务的理解， 并在其职业生涯的早期阶段识别未来的领导人。 行动学习对于该组 织来说是一个全新的方法，因此学习与领导力合伙人在帮助 VNU 集团确定设计过程中的重 要因素方面发挥了重要作用，例如项目的时长、团队发展和教练角色等。 截止 2006 年，三个班已经完成了开拓项目。每个班有 22 名参与者，他们参加三个模块 的学习，持续时间为 9-12 个月。参与者是根据他们在其业务单元中的领导能力及持续高绩 效记录进行提名的。 虽然参与者名单最终由业务领导来批准， 但人类资源领导者顾问委员会 也提供了建议，以确保每个班级中参与者的工作角色、地区和公司具有代表性。 我们把行动学习定位为整个项目的枢纽， 因为它能使参与者在完成项目的同时， 对 VNU 集团有更深入的了解。 行动学习也给参与者了解其领导风格创造一个平台， 因为他们每个人 都有机

5、会为小组会议提供引导，并对自己对项目的贡献负责。 每个模块的议程都要考虑如下因素： 高层管理者代表、 其他与行动学习项目相关的专家 代表和团队完成课题的时间，每个议程都是 hi 这些因素之间的一个平衡。每次会议包括学 习教练团队的反馈。个人评估以及一对一教练。 推出一个项目之前，VNU 集团人力资源负责人表达了一些疑虑：议程中的很多时间留 给了小组会议，但没有关于小组如何使用这些时间的说明。为了解决这个疑惑，我们开发了 一个工作薄， 该工作薄相当于一个指南， 向参与者和其他人介绍了在整个项目中所使用的行 动学习的流程和即时干预措施资源。该手册的主要内容包括： 为有效的团队合作签订/建立基本规则。 行动规划循环圈（THE ACTION PLANNING CYCLE） 团队工作及可能的团队角色 共识和决策工具 开展调查采访的指南 协同设计过程中的合作 公司 关键利益相关人 内部资源 外部顾问的角色 VNU CEO 高级业务负责人 人力资源负责人 项目经理 与项目经理合作共同设计项目，以适 应组织的需要；与发起人合作，确定 适当的行动学习项目；作为 SME（内 部课堂专家）参加汇报会议 伯莱

6、克斯 CEO 执行委员会 HR 总监 与项目经理合作共同设计项目，以适 应组织的需要；与发起人合作，确定 适当的行动学习项目；联合 HR 总监 为高级领导会议提供教练；作为 SME 参加汇报会议。 PSE&G 副总裁 高管领导力团队 OD 总监 与项目经理合作共同设计项目，以适 应组织的需要；与发起人合作，确定 适当的行动学习项目； 作为 SME 参加 汇报会议；联合 OD 总监为咨询小组 提供教练 项目协同设计步骤项目协同设计步骤 1 获得高管的支持获得高管的支持 2 建立战略任务建立战略任务 3 确定主要关注点确定主要关注点 4 确定是小组课题还是个人问题确定是小组课题还是个人问题 5 确定学习教练确定学习教练 6 选择参与者选择参与者 小组课题小组课题 个人问题个人问题 7 确定发起人确定发起人 8 选择课题选择课题 9 确定项目时长确定项目时长 确定项目时长确定项目时长 10 协同设计以保证成功协同设计以保证成功 协同设计以保证成功协同设计以保证成功 11 确定“确定“P”学习”学习 确定“确定“P”学习”学习 12 选择问题选择问题 13 选择个人学习目标选择个人学习目标 选

7、择个人学习目标选择个人学习目标 14 安排导入安排导入/介绍工作坊介绍工作坊 15 确保与确保与 HR 系统的统一和协调系统的统一和协调 16 实施推进实施推进 17 协同设计评估协同设计评估 步骤步骤 1 获得高管支持获得高管支持 获得高管支持获得高管支持用好高管研讨会用好高管研讨会 第 1 天 行动学习概述 -过程描述 -课题和成果范例等 与其他组织的高管研讨其在行动学习方面的经验 - 预先确定兴趣/关注的问题领域 - 可通过电话会议进行 以心动学习小组的方式研讨：如何在组织内推进行动学习？ - 和学习教练签订合同 - 使用行动规划循环（见第三章） - 反思（见第三章） 第 2 天 继续以行动学习小组的方式进行 在适当课题上的即时学习（JUST-IN-TIME LEARNING） ，例如 - TALK 模型 - 决策工具 -对话 步骤步骤 2 战略任务战略任务 首先，必须是学习和行动的平衡 其次，了解战略任务 PSE&G 将组织从命令-控制层级制的垄断组织变为一个在竞争环境中取得成 功的组织 VNU 未来的高管团队对全业务有更广泛的理解， 并在其职业生涯的早期识 别未来的领导人。

8、辉瑞 组织需求 调整 IT 的战略和组织，使其与辉瑞的公司战略相匹配 在迅速发展的商业环境中加快战略的执行 加速开发高级 IT 人才的领导技能 实现新医药同事与原辉瑞和前华纳兰博特 （WARNER-LAMBERT） 同事的文化整合 通用电器 如何将公司文化从以关注国内、 工程师思维转向积极进取的全球化视 野和商业思维转型？ 强生 重点是将人力资源作为竞争战略； 在公司的优势业务上迅速传播公司战略； 积极主动了解不断变化的业务环境； 强化公司价值观和文化 案例案例 丘博集团的领袖成长项目丘博集团的领袖成长项目 丘博的领袖成长项目是一个由三次研讨会组成的行动学习项目， 这个项目是为丘博的高 潜质副总裁和高级副总裁设计的，主题集中于战略创新、有机增长（收入增长来自内部）和 领导力突破三个领域。 公司有一系列以增长和创新为导向的计划， 通过行动项目来建设公司 级战略能力正是该计划的一部分。丘博集团的首席营运官是该项目的执行发起人。 这个项目由 GROWTH LEADERS 公司的 CEO 杰弗里和丘博公司领导力开发副总裁马修 斯共同设计、共同催化。库恩和马修斯也担任学校教练，每人与两个项目小组

9、共同工作。 丘博保险集团股份有限公司成立于 1882 年，是一个专业财产和伤亡保险运营商大家族 的控股公司，总部设在新泽西州。该公司拥有 12000 名员工，在美洲、欧洲和亚洲拥有大约 130 个外地办事处。 核心服务是为中间商和高净值个人客户提供现成的和定制化的风险管理 解决方案。 公司拥有三大核心战略业务单元 （SBU） ： 丘博商业保险(CCI)、 丘博专业保险 （CSI） 和丘博个人保险，年收入 13 亿美元。 作为一家专业的保险公司， 丘博的竞争以差异化和价值增值为基础。 公司业务模式竞争 的前提是：在一个成熟的、相对商品化的行业中，以战略创新来驱动有机增长，并保持健康 的利润空间。 该项目的假定前提是： 成长中的领导者对业务会有全新的看法。 他们会议更广的视野来 看待市场，会构想出新的客户价值来源，从而促进新业务的产生和收入来源的扩大。 因此，该项目要开发一批这样的领导者队伍：他们具有通过新业务、新产品、新客户和 新市场来构思新的客户价值来源和创造新的收入流的能力。 项目的使命是双重的， 既要开发 领导力，又要对业务产生影响。项目的目标包括： 开发战略领导力，包括：商业头脑、战略思维和变革型 在丘博的高潜 SVP 和 VP 层领导人员中，围绕着创新和有机增长这两个主题，培养 他们的共同语言、心智模式和工作流程。 为组织注入新思维、产生新的商业模式、新的顾客价值来源和新的收入来源。 丘博领袖成长模型 成长中的成长中的 领导者领导者 变革型领导变革型领导 商业头脑商业头脑 战略思维战略思维 战略任务将会对下述事项形成指导： 项目性质项目性质 -团队课题影响组织变革，而个人问题影响个人发展团队课题影响组织变革，而个人问题影响个人发展 参与者的选择参与者的选择 团队课题的选择包括在项目中的“团队课题的选择包括在项目

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