服装品牌渠道管理策略
6页1、服装品牌渠道管理策略 本土服装企业的核心竞争力在哪里? 按照常规思路,应该在品牌上,在产品创新上,在技术上。但是现在,越来越多的国内企业开始意识到渠道的重要性,甚至认为渠道更为关键,“渠道为王”。雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成就认为:“做服装最重要的是品牌和渠道,最有价值和生命力的企业核心在于渠道。”七匹狼公司董事长周少雄也说:“七匹狼不愿意成为一个最大的服装制造企业,而要成为中国最大的服装零售和批发企业。”2007 年,七匹狼把增发募资来的近 6 亿元,再加上自有资金凑成 10 亿元全部投进渠道,打造“男士生活馆”。此前几个月,雅戈尔把减持股票收益中的 3 亿元投入到购买终端店面中。从 1990 年代开始,雅戈尔用于购置销售终端店面的资金已经超过 17 亿元。今年 8 月,上海的美特斯邦威(以下简称“美邦”)也加入“渠道战争”,将上市所募集资金的“85%用于店铺(渠道终端)开设,15%用于投资 IT 平台构建 B2C 网络渠道”。美邦在全国已有专卖店 2211 家。此次募集资金用于建设 68 家店,其中 31 家为直营旗舰店和形象店,37 家为加盟旗舰店和战略性加盟店。除了这几个
2、大手笔,海澜之家、杉杉、波司登等众多服装企业,也以不同力度和方式,加大渠道的投资和建设力度。那么,渠道对于中国服装企业到底意味着什么呢?如何有效展开渠道竞争?渠道竞争的实质又是什么呢?品牌渠道管理品牌渠道管理 7 大误区大误区首先让我们来看一下,品牌服装在管理渠道时常见的 7 大误区:1降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高,效率低下;摊子太大反应缓慢;管理成本较高;人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。2中间商数量越多越好。市场狭小,易发生冲突;渠道政策难以统一;服务标准难以规范。3渠道越长越好。管理难度加大;延长了到达消费者的时间;环节过多,增加了产品的损耗;厂家难以有效掌握终端市场供求关系;厂家利润被分流。4网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作?是自建网络还是借助中间商网络?渠道管理水平能否跟上?如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻?5经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌,并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间
3、商的选择,只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关,还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则,厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。6根除渠道冲突。渠道冲突有恶性与良性之分,应予以区分。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了,只能采取积极的态度去转化或化解。7给中间商让利越多越好。品牌力不强,让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。给中间商让利越多越好。品牌力不强,让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多,如技术、产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整。没有渠道就没有品牌没有渠道就没有品牌成立于 1992 年的杉杉,发展到 1999 年初时,已经拥有了一个完备的销售网络和渠道:遍布全国的35 个分公司、2700 多个销售网点和仓库、3600 多名销售人员。杉杉西服从 1993 年到 19
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