薪酬方案——资料大全-hr猫猫

1、 1 / 42 薪酬调整方案（试行）岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在员工福利管理制度中体现；基本薪酬包括基 本工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 注释： 标准工资基本工资+岗位工资 工资总额标准工资+绩效工资 月薪酬标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬(工资总额+司龄工资)12+ 年终奖 薪 酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 2 / 42 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为元/月，其中元

2、为最低生活保障标准。 注： 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位 价值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果； 每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 A B C D E 3 / 42 绩效工资标准占 工资总额的比 50% 40% 30% 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其

3、中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日） ，满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司 龄工资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工 资总额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 612 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=(标准工资+司龄工资)当月实际出勤日/当月应出勤日+绩效工资标准绩效考核 系数-扣项。 绩效工资标准=工资总额（15%50%） 。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 4 / 42 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗

4、位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 23 个职级，详见有限公司 岗位等级表（表 1） 。 表 1 有限公司岗位等级表 职类 职 等 岗位描述 职 级 典型岗位 管理序列 职能序列 专业技术序列 操作序列 A1 总经理 总经理 A 决策层 A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 B 高层管理 B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C 中层管理 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 业务部门核心 岗位 机修专工/助理 工艺技术员 核心岗班长/核 心岗主操手 D 基层管理/ 业务骨干 D3 专员 职能支持部门 核心岗位 机修普工/工艺 员 班长/主操手/ 专业技术工人 E1 一级助理 业务部门一般 岗位 工艺助理 技术工人 E2 二级助理 职能部门一般 岗位 生产一线操作 工人 E 助理 E3 三级助理 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 5 / 42 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的

5、职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的计 划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行 政助理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 薪酬调整方案（试行）6 / 42 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见有限公司薪级表（表 2） ； 表 2 薪级表 薪档（工资总额） 职等 E 职等 D 职等 C 薪 级 级 差 5 档 4 档 3 档 2 档 1 档 档 差 E3 E2 E1 D3 D2 D1 C3

6、C2 C1 2 5 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 8 1 7 1 6 薪酬调整方案（试行）7 / 42 1 5 1 4 1 3 1 2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 18 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分） ，原则上该职等内所有岗位 的薪酬不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评 定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级 薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。9 起 草 者 审 核 者 批 准 者 编制日期 审核日期 批准日期10 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进 行比较准确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬 水平的调整，形成合理的结构，缓

7、和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内： 2010 年 10 月之后入职的员工； 2011 年因转 正、调岗、晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工； 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各岗位说明书进行综合评估，先确定该岗位的 职级，再对应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守 以下原则： 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额100%； 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 100% 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额） /原工资总额100% 20%以内 不得超过 25% 20%40% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 40%以上 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位

8、所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第11 二次微调，由各部门分管领导依据绩效考核实施方案 ，以岗位说明书为基础，并结 合本部门工作任务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划， 报总经理批准后，同时报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要 求，则按计划实施调整，否则延缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、 岗位说明书及公司薪酬管理办法正式发布 后，公司组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案 中岗位定级进行矫正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本 方案及绩效考核方案同步颁布施行。12 Q/ *集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010薪酬管理制度 201011发布 201011实施 *集团有限公司 发 布 编制 审核 审批13 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定

9、。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年 限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不 同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分 调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使 员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等） 。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员 工职业发展生涯等因素。 （岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分14 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （

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