优化电气工程项目进度管理的对策性措施

1、第 4 章 优化电气工程项目进度管理的对策性措施4.1 提高项目进度管理4.1.1 改变公司管理模式为项目导向型企业运营效率，源于多种因素的制约，主要包括：公司的管理方针，组织结构，运行管理模式，人员素质，设备配置和设备配置以及公司创造的整体环境等方面。企业对无法对项目进度进行有效管理的问题，首要因素是企业倡导的经营模式不科学。因此，我国设备生产企业必须改变经营管理模式，突出项目在运营中的主导地位，包括项目实施过程中的各个环节，应以项目总体目标为依托，共同努力实现最终的项目目标。以项目为导向的商业模式，是突出以项目为基础的业务运作模式。这种模式，我们必须突出项目管理部门和项目经理的职能作用，让项目经理向其他项目参与者口头做出要求，并得到其他部门的回应。因为这不是一个简单的生产车间，还包括工程设计，材料规划，采购，生产，仓储，现场安装和调试和质量职能部门等。因此，要使项目各部门以项目为主要严格执行工作内容，要有明确的责任，突出的项目管理能力，以及公司高层管理人员对项目经理团队的大力支持和全力授权，充分发挥团队作用，协调项目参与方的紧密合作，调动各部门的资源，实现项目的最终目标。在项目导向

2、模式下，给项目经理管理项目配置所需的人员，材料，设备，流程和环境，使项目经理更好地发挥自己的才能，然后启动项目设计规划，项目进度控制。对项目进展的控制不是一个简单的问题，也不是不切实际的干预，而是根据项目进展的需要，人力和时间的合理安排，并且对风险进行合理预测的基础上有效规避项目风险。此外，为了保障项目进展，要求不同部门根据项目投入现状改善项目进展情况，以及项目参与者的反馈意见，并提高项目参与方的实施效率，以满足项目的需要项目进展需求。以项目为导向，不拒绝精益生产，不应与精益生产冲突。 由于生产部门的生产始终是项目进程的一部分，通过精益生产消除浪费，提高生产力，从而提高生产部门的效率，最终实现项目生产的进度，质量和成本 满足项目目标。 而以项目为导向的经营模式，是让所有职能部门意识到公司的利益在于项目的顺利实施和追求项目目标的实现，以避免部分职能部门为了追求某些利益，忽视了主要项目任务的完成。4.1.2 提高项目经营管理能力（1）调整项目管理组织结构为提高项目经理的管理能力和效率，首先需要给项目经理更多的权力，这可以通过改变项目的组织结构来改变，也就是从项目组织结构的早期薄弱形态转变为

3、项目组织结构的平衡矩阵。使项目经理不仅要开发项目进度，还要设定每个职能部门需要完成的工作内容，然后由职能经理指定具体的方式来完成工作。 项目经理和部门经理共同管理和控制项目完成进度，以及项目参与者的绩效考核各项功能。这样可以让项目经理在项目实施过程中承担更多责任，从而更加积极地对项目进行整体管理。此外，可以构建项目经理综合能力评估机制，借以测评项目经理的项目管理能力。图 4.1.2 项目经理绩效考核表（2）制定完善的项目计划合理的项目规划是项目进展的有力保证，为了提高项目进度，需要加强项目计划的贬值。 首先，您需要为每个项目制定有效的项目计划。 虽然某些企业有一个项目的计划，但不是所有的项目都是制定一个更详细的计划。 一般情况下，只有针对合同涉及金额较大或项目规模较大的项目，才能制定计划项目，才能显示重大项目的重要性，此外由于合同需要这样的整体项目规划文件才能予以制定， 维持合同文件的完整性。 在这个层面来看，已经开发的项目计划象征性比较强，没有实际价值和意义。所以，必须转变过去只是为项目开发实践制定项目计划的方法，不管项目的种类和规模如何，都会制定了一个全面而系统的计划。这主要是考虑

4、到全面建立一个以项目为导向的实施过程，并在项目完成的前提下，结合各部门的实际要求，以帮助各部门实现项目交货为主要目标。有一个整体计划才能允许项目参与方以此为基础依据，计划自己的工作任务和内容。这使得项目经理能够从全局基础上明确了解项目所需的资源和公司可用的公共资源，并促进公司资源的合理配置和使用。此外，大量高压开关项目属于项目集管理，对其设置单独项目计划是不行的，因为无法协调它在企业资源与工作时间上存在的许多冲突，所以可以基于现有 3P 计划继续扩大项目之间的协调配合。根据 3P 计划的实施对企业采购，生产和交货等方面的协调效应分析，基本能够更好地平衡不同项目之间的进度，也就是确保月产能最大化的基础上安排更多的生产项目数量，采购材料按照生产情况进行适当的调整，即使项目交货期较长，如果制定了生产计划，材料采购将提前运作，以避免生产物料不足等问题的出现。因此，针对没有加入 3P 计划中项目计划，并在现场安装到计划中的 3P 计划，有助于保证项目交货时间，作为拉动项目进程的前期阶段的目标。关于项目经理而言，可以以更好的方式控制工程设计和现场安装这两个在项目进度管理中占据重要地位的流程。4.1

5、.3 提高项目进度管理能力（1）加强项目执行环节里的进度控制在设计了具体而详尽的项目规划后，还必须加大对项目实施的计划和管理，以达到计划的最终目标。通过正常项目进度管理会议定期抽查项目的总进度，对项目进展情况进行评估，探讨项目实施过程中存在的问题和不足之处，并针对具体问题探讨解决对策。其次，要针对项目的未来实施方案进行了最终的确定。 特别是对于项目前期的启动会议，项目经理应邀请所有项目参与者，包括参加部门或员工将参与项目计划内容，进度节点，负责员工等具体信息，即时通知所有参与会议的人员，让他们共同确认项目计划的可行性，并明确负责项目任务。对工程项目计划如果持有不同观点意见，您可以在启动会议上和参与者进行讨论、协商和调整，直到项目计划得到充分确定。在项目实施过程中，定期对项目进度进行审查、回顾，并对所实施的后续项目计划进行合理的预测。作为项目负责人的项目经理应及时了解项目实施进度情况，有助于评估项目是否按照原计划顺利进行，是否发生偏离，项目目标是否及时完成。在计划的资源和时间下，一旦项目进展受到某些因素的影响停滞，项目经理应该即时了解项目实施过程中遇到的问题，避免一些部门遇到问题没有及时

6、向项目经理汇报，导致信息传递的不及时。将各个部门暴露的问题及时反馈给项目经理，可以通过项目经理的内部和外部资源立即降低或缓解这些影响因素，将项目的执行恢复到计划进度中。同时项目经理还需要监督和控制各部门在实施项目时是否按照时间表进行，是否延误了项目进度，一旦延误进度，需要及时联系相关部门讨论延误进度原因，部门必须尽快提出解决问题的方案，在公司管理部门批准下，及时修改项目进展情况。图 4.1.3：项目问题反馈表（2）强化工程设计进度管理不仅要优化项目内部工作流程和提升项目管理效率，工程部门还需充分考虑制约项目设计进度的一大外部因素，就是在确认项目设计方案的环节中，必然会被外部确认单位消耗一定确认时间所限制。 所以我国工程部必须结合以下两个角度予以改进，加快项目的总体设计进度。首先尽量使用标准模块和布置，进行项目的前提设计。从内部角度分析: 采用标准模块生产的产品，不仅能够有效提升工程设计工作者的工作效率，也能在较大程度上缩短物料采购和设备生产安装环节所需消耗的时间。由于标准产品材料已经基本上制成，而且易于设定为库存件，即便后期要采购，在特殊类型材料的采购时间上，所需时间相对较短。在国外，

7、设计院对标准布局方案的确认时间将会比特殊类型的产品程序短。 因为这些企业在提供图纸环节中会暴露出许多问题，为了避免不熟悉的产品结构对变电站的整体设计带来潜在的风险，设计院设计工程师将多次确认开关产品，进而必然会延长图纸确认的周期。随后等待设计院确认过程中，可以改变被动等待的确认方式为主动指导确认。许多项目早期时间相对充足，由于工程人员向设计院发送图纸没有及时催促设计院尽快确认。而设计院的确认者，由于手头上有很多项目在执行，所以一些项目不是很紧急的图纸不会提前确认。对于这种现象，工程人员需要尽可能的缩短部分时间，随后进行材料定义，采购等工作，从而节省更多的时间。这要求工程设计师主动与设计院工程师沟通，解释图纸内容，需要注意现场，设计图纸的内容与设计院充分沟通。必要时以设计联络会议的形式举行，当面解释，便于设计研究对提供的项目图纸有更明确的了解，明确确认的原因，避免事后发现错误，不得不修改的情况发生。4.1.4 加强内部的沟通管理提高内部沟通的效率，可以通过建立定期的会议制度来实现。为了解决企业内部沟通的问题，我们首先根据项目实施的不同阶段确定必要的内部沟通会议，即项目启动时间开始会议，设

8、计方案冻结，物料数据准备的长期会议。在会议结束之前和设备运送到现场安装通讯会议之前。这些会议是上一阶段工作的总结，以及后期工作重点工作的具体要求和指导。通过会议不同部分的介绍和交接工作内容，使项目顺利开展，不同部门之间避免信息传播的不足，造成下一个项目环节在实施过程产生不必要的错误。交流会议由项目经理组织，总结上一阶段的完成情况和前期的计划内容对的结果。 同时针对后续项目的有待解释和描述的具体事项，予以详细说明，包括明确后续工作任务的时间表需求。并通过后期部门确认会议的内容，加强对请求内容的理解，不会有所遗漏，确保后续项目实施满足项目最终需求，减少进度项目延误。4.2 减少项目变更数量及加强项目变更控制4.2.1 减少项目变更数量（1）提高工程设计质量针对某些企业在生产设计环节错误率比较高的问题，可以尝试改变工程设计流程，适应公司项目数量和规模的增多。首先，可以针对一个项目的设计内容进行合理分类，结合具体的功能和时间对前期的设计工作进行合理划分，主要可分为四大模块，第一个主要为客户图纸、文件设计模块，第二是根据设计方案的确定而确定的产品物料清单和B0M 模块，第三是用于生产和现场安装的

9、图纸、文件设计的模块，第四是负责产品的建造钢结构设计的模块。其次结合工程师的专业背景和特点，由不同的工程师负责四个不同的工作内容对应的设计工作。发送样品，将由负责项目负责人的原件由四人负责，如图 5.3 所示。这将有助于不同工程师的专业知识，使设计师专注于做好每个项目的工作，负责自己设计的内容，通过这样的专业划分，设计和效率的设计和效率将会明显改善。考虑到部分工作的内容，在相应的工作安排下，两名工程师分担任务，也可以相互备份。然后由高级设计工程师作为设计团队负责人，形成了一个功能齐全，功能齐全的工作组，使集团能够最大限度地发挥管理和团队合作的效率。将由四个不同的人员负责传输信息的项目容易出现缺失，遗漏，滞后等问题，因此需要有适当的机制来保护这一过程的有效性。这个机制是通过一个正常的早晨通话进行的，小组的所有成员必须每天上午 9 点定期开会。会议由工程师介绍自己对项目的内容负责，对于设计过程中有疑问，给其他成员解释或澄清，对于集团无法解决的问题，由领导者，如负责人的负责人有外部澄清和确认的问题。这种情况允许设计工程师在不同阶段解决项目信息的其他方面，有助于及时了解信息并减少设计错误。对于团队领导，除了在设计过程中协调项目信息，控制设计阶段 W的进度，还需要解决项目实施过程和任何与工作相关的工作问题处理，错误调查，技术支持。一方面减少了设计工程师对其他项目问题的干扰，着力于项目设计工作，确保项目设计工作进度顺利进行。另一方面，更有经验的团队领导解决问题，提高问题的效率也是有用的。最后，为提高设计质量，除了改进过程外，还需要提高设计师的素质。首先，让设计师用实践做理论，即安排一定的时间研讨会，现场观察或参与部分安装过程，深化设计师对产品的印象，直观的感觉，改进设计正确和逼真的生产安装需求。二是对W 设计错误分析和经验分享，通过不同情况进行解释，拓宽设计人员注意潜在的设计错误，从而避免实际项目实施过程中的错误。（2）加强与外部客户的沟通签订工程项目合同后，项目经理应加强与客户的沟通。作为开关设备制造企业，对于自己企业所提供的产品较为熟悉，而且对于产品在不同环境和工况条件下的具体性能也能清楚。因此，在项目初期，项目经理将抓住这些优势，对客户实施一定影响，将用户需求和转型企业能够提供的产品和服务有机结合，引导客户选择一套成熟的产

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