中国电信—KPI体系设计(企业经营-绩效考核)
35页1、项目背景介绍结关键业绩指标体系培训内容关键点 1、综合制定关键岗位 、 、确定具体岗位的 成业绩合同关键点 4、与 、综合制定关键岗位 效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益安全生产降低投诉率扣分指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能 /跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标,如提供维护服务 /经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数,例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标 关键业绩目标范例 确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 从内外部角度对业绩进行评估重大事故重大投诉如何制订关键岗位 定业务的价值树第二步:找出具有重大影响的关键业绩指标价值体系 有重大影响的指标项目 对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 一般以投资资本回报率 (分析起点第一步 :通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系,可以明确电信企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和
2、部门相关本地网( ) 责任部门价值树 影响方面净资产回报(集团执行总裁)1税前资本回报经营税收(集团公司财务)财务贡献(集团执行总裁 /集团财务 )非经营收入 /非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本(固定)成本(超预算部分的网络成本)服务的使用(营销服务中心)成本 /服务(相关部门负责人)网络资产(网络 /营销服务中心)分摊资产(公司 /其它)应收帐款(营销服务中心)库存和应付账款(采购和物流 /网络)贡献 /净营运资产(本地网总经理)贡献(营销服务中心总经理)实际收入(营销服务中心总经理)直接营销成本(营销服务中心总经理)网络和维修成本(网络中心总经理)分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产(营销服务中心)1经营费用分摊贡献(公司)净经营资产使用的资金+预算网络资产( 网络中心)预算网络资产(营销服务中心)x+并确定公司高层管理的财务指标总经理营销公司总经理 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数网络公司总经理 净营运资产贡献率 收入 实际网络成本 /预算网络成本职能部门 净营运资产贡献率 收入 净营运资产贡
3、献率 收入 进行关键驱动因素的敏感性分析 ,选择最有影响的几个指标各指标增加 10%带来贡献 /净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化 , 而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大4 . 5- 1 0 . 62 . 6- 7 . 9 %0 . 2+10%* 由于数据有限,大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10%的客户在 2001年 10月时收入减少 20%示意公司高层领导财务指标的分类权重财务类指标服务类 /营运类指标员工管理指标10 10 10202030 305060 603070%总经理 营销服务中心部门网络中心部门职能部门 *(人力资源 /综合部)* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理 的财务指标权重占最大,前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小除了敏感性分析,权重的设定也要靠经验的积累成功经验 指标数控制在 5每个 0% 每个 % 权重一般取 5的整数倍 得分一
4、般利用分段线性进行计算原因 过高的考核指标导致员工分散注意力,且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注;且过高的权重会使员工考核风险过于集中,万一不能完成指标,则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力,也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度项目背景介绍结关键业绩指标体系培训内容关键点 1、综合制定关键岗位 、 、确定具体岗位的 成业绩合同关键点 4、与 = =. . . . . . . . . . . = =. . . . . . . . . . . 、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人示意性公司整体期望关键业绩指标 =. . . . . . . . . . . 1/9)对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关,不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员 /部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标,所以必须能够激励业绩分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整(
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