奇瑞KPI绩效管理(企业经营-绩效考核)
117页1、1修炼 绩效管理蔡巍2价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤 生产作业 外部后勤 市场销售 服务利润利润3价值创造 价值评价 价值分配激励:动力机制价值链压力:压力传递机制压力强化点 激励强化点价值链 价值链人力资源管理的价值理论4您用的是何种绩效管理的方法?模糊感觉判断法 德能勤绩 ;问题事件检验法 对事件的评价 ;工作事件检查法 对事件的评价;行为锚定法 根据工作行为评价 ;配对排序法 两个两个比较 ;强行排序法 ;360度评估法 ;工作标准考核法 工作标准有无达到 ;关键业绩指标考核 ;述职报告考核法;5指标体系设计的三个难点 考核什么 方法问题;关键业绩和非关键业绩的问题;短期利益和长期利益的问题;短期考核和长期考核的问题;以事实为评价还是以感觉为评价的问题;推行的问题;战略问题;与奖金挂钩的问题; 怎样让大家接受 认识的问题;文化问题;经理人的素质与认识;“ 考核是枷锁 ” ; 怎么操作才好 管理基础问题;信息系统问题;信息提供问题;报表系统与财务系统;计量仪表问题;6 目标与指标7什么是目标? 目标的定义:想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴 时间轴设
2、想阶段什么是发财呢?我们的战略目标是做世界级企业!时间轴 时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢?8目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度9什么是指标? 指标是衡量递进程度,形容和限定被衡量对象,将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性;指标是可以进行分解的;某企业的考核指标;10存在两种类型的目标 宏观目标; 具体目标;11目标与任务 某企业的考核案例 ; “保证完成任务”还是“保证完成目标”;12 指标的类型13指标的类型 财务指标与非财务指标 ; 超前指标与滞后指标 ; 定量指标与定性指标 ; 时点指标与时期指标; 内部指标与外部指标; 总量指标与相对指标 ; 平均指标与标志变异指标; 短周期指标与长周期指标 ; 结果指标与过程策略指标 ; 工作计划类指标 ;14指标的单位 实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位 价值单位 用价值来进行计算; 无名数,有名数;15指标选择的纬度1、效度:评价测量的准确程度,即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本:可以低成本的获得数据。3、区分度:表现区别出员工间的
3、差距。16绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则;设定绩效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现,所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原则;员工担负的工作职责越多,所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。可行性原则;关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范围之内,也就是说要与员工的工作职责和权利相一致,否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现。目标过高,无法实现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长。另外,在整个绩效计划制定过程中,要认真学习先进的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指标与工作目标贴近实际,切实可行。17绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则;在绩效计划的设计过程中,一定积极
4、争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来,便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则;要保持绩效透明性,实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通,做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定,应该保持大体相同,确保考核过程公正,考核结论准确无误,奖惩兑现公平合理。 职位特色原则;与薪酬系统不同,绩效计划针对每个职位而设定,而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此,相似但不同的职位,其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 综合平衡原则;绩效计划需要平衡现实与未来,短期与长期,现实收益与未来收益。18 责任会计考核与价值树19职位说明书找指标与责任会计考核 我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标,我们用的是 责任会计考核 ;20价值树法21投资报酬率 =净利润股东权益 净利润销售总额销售总额总资产 总资产股东权益对应要素 资产周转率 销
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